Het stond slechts in een klein hoekje van de krant. Maar de betekenis voor het moderne managementdenken is omgekeerd evenredig met het aantal vierkante centimeter: Asea Brown Boveri (ABB) heeft zijn matrixorganisatie afgeschaft.
Het matrixdenken komt uit de luchtvaart van de jaren vijftig. Ingenieurs gebruikten een matrixtekening om er hun nieuwe complexe projecten te verzoenen met de ‘staande’ organisatie. De lezer die ooit met matrixalgebra heeft geworsteld, begrijpt waarom een matrixorganisatie een wel erg wetenschappelijke naam was voor een praktijk die ingenieurs al jaren gebruikten. Ze waren gewoon ‘roosters’ te gebruiken om vakantie te plannen, taken toe te wijzen, materialen te verdelen. De idee groeide om ook mensen op die manier toe te wijzen. Met succes. Het succes was zo groot dat de Nasa de idee overnam. De stap van luchtvaart naar ruimtevaart was voor de ingenieurs slechts een klein stapje, maar voor het managementdenken was dat een hele grote stap. Dat hing samen met het feit dat de Nasa niet zo maar een organisatie was, maar de meest zichtbare successen scoorde in de jaren zestig.
In 1962 beloofde Kennedy een man op de maan te zullen hebben (en hij voegde eraan toe: hem veilig te laten terugkeren!) en in 1969 was het reeds zover. Een onvoorstelbare prestatie. Te danken aan de matrixorganisatie? Succes heeft vele vaders en moeders, een nederlaag enkel een stiefmoeder.
STEEDS MEER SUCCES.
Feit is dat vanaf de jaren zeventig het matrixhek van de dam was. Elke organisatie die zichzelf respecteerde was georganiseerd als een matrix. Dat gezaghebbende specialisten waarschuwden in niet mis te verstane woorden, leek weinig uit te maken. Het meest gezaghebbende boek over matrixorganisaties schreef: als je het niet echt nodig hebt, laat het; er zijn eenvoudigere manieren om jezelf te organiseren. En Henry Mintzberg noemde de matrixorganisatie een poging ‘to have your cake and eat it’. Het succes van de matrixorganisatie in de jaren zeventig en tachtig werd nog wat versterkt door het succes van het Japanse management. Zij leerden ons dat het Westers principe eenheid van bevel verouderd was. We hebben als kind thuis toch ook twee bazen (mama en papa) en loopt het in onze gezinnen dan zo slecht?
Een matrixorganisatie is niet moeilijk om te vatten: je geeft de managers twee bazen, die elk een verschillende invalshoek vertegenwoordigen. De ene baas vertegenwoordigt meestal het functionele, de gespecialiseerde afdeling (marketing, kwaliteit) en de andere baas vertegenwoordigt meestal de ‘actie’: een regio, een klantengroep, een product. De manager die op het kruispunt zit van de twee ingangen van de matrix, verzoent met kennis van zaken de eventueel tegenovergestelde belangen.
CONFLICTUEUS.
En hier knelt het schoentje. Een matrix heeft maar zin als de twee ingangen conflictueus zijn. Typische voorbeelden: marketing wil om imagoredenen aanwezig zijn in een bepaalde regio, maar de regionale manager wil rendement. Business development wil op gestandaardiseerde wijze de markt benaderen, maar Frankrijk schreeuwt moord en brand: nous sommes differents! Het merkwaardige gegeven van de matrix is dat men wel veronderstelt dat wat de bazen niet kunnen, de ondergeschikte matrixmanager wel kan, namelijk water en vuur verzoenen.
Maar waarom hebben verstandige mensen ooit kunnen pleiten voor een matrixorganisatie? Op papier, in theorie, is een matrixorganisatie een schitterend ding. Onder ingenieurs kan je dus een plaatsingsrooster wel doen werken. Maar management is niet alleen rationaliteit. Er spelen, zelfs in de allerbeste omstandigheden, ook nog tegenovergestelde belangen mee. Denken we gewoon aan de onvermijdbare spanningen tussen korte en lange termijn, of tussen standaardisatie (wat kosten helpt drukken), en differentiatie (wat vaak geld van de klant kan opbrengen). Deze ‘conflicten’ worden enkel opgelost door te onderhandelen. En in plaats van de twee bazen rechtstreeks te laten onderhandelen, plaatst men er een derde tussen. Dit kan bezwaarlijk een schitterend managementprincipe zijn.
DUUR OVERLEG.
En het ‘Japanse’ argument dan? In een gezin zullen man en vrouw heel veel overleg plegen, of zullen de territoria netjes verdeeld zijn, of zal de ene op papier en de andere in werkelijkheid de beslissingen nemen enzovoort. Dit is wat men in de praktijk ook heeft vastgesteld: een matrixorganisatie werkt als iedereen met iedereen geduldig overleg pleegt. Maar dat is duur en traag. Wat je ook voortdurend kan horen is het ‘kantelen’ van de matrix. Eén van de twee ingangen heeft de echte macht. En ook dat is in een gezin niet anders.
Laten we de matrix houden voor wat ze waard is: een interessante denkoefening, een handig schema dat de grote spanningen blootlegt. Laten we maar nadenken over onze organisatie in termen van matrixstructuren, maar laten we ons niet op die manier organiseren!
En waarom was dat bericht nu zo belangrijk? Zowat elk modern managementboek haalt ABB aan als model van wat we gemakshalve ‘derdegeneratiemanagement’ noemen: decentralisatie, verschuiving naar service, moderne communicatielijnen enzovoort. Er bleef enkel nog één zeer typisch ‘tweedegeneratie-element’ hangen, namelijk de matrixorganisatie. In pr-toespraken door ABB-managers werd de loftrompet over hun matrix gestoken met alle klassieke argumenten die we al kennen sinds 1975. Binnenskamers werd het ding regelmatig vervloekt. Nu heeft men de moed gehad (weer een flink pluspunt voor de ABB-reputatie) om afscheid te nemen van een onding. En de reden zal geen verrassing zijn voor wie een minimale kennis heeft van modern management. En we citeren grote baas Göran Lindahl, de opvolger van de alomgekende Percy Barnevik: “Onze verandering is een agressieve stap om sneller te kunnen reageren, meer efficiënt, om meer focus te hebben en onze organisatie verder af te vlakken.” Eens te meer, derdegeneratiemanagement volgens het boekje.
Prof. dr. Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier