Succes valt niet te voorspellen

De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Business School.

Eind 1959 lanceerde Rank Xerox zijn eerste ‘droge’ kopieermachine, met een zeer sexy naam: Model 914. Het toestel was pas rendabel bij grote volumes, maar de markt van de ‘natte fotokopieën’ zat net omgekeerd in elkaar. De klant kocht een niet al te duur toestel, en moest dan vrij veel betalen per kopie. Hoe meer kopieën, hoe duurder. Beperk dus het aantal kopieën. Het dominante businessmodel was hetzelfde als dat van de scheerhouder en het scheermes. Je verkoopt een goedkoop scheerapparaatje en dure scheermesjes.

Ondertussen weten we dat printers ook zo’n model volgen en dat we met zijn allen verslaafd zijn aan de duurste vloeistof ter wereld. Bij Xerox ging het dus net omgekeerd zijn: de klanten moesten een duur toestel huren, maar een kopie zou goedkoop zijn. Alles hing dus af van hoe het aanbod de vraag zou bepalen.

Had dit businessmodel kans op succes? Xerox zocht een marketingpartner voor zijn Model 914, maar ving bot bij Kodak, General Electric en IBM. Dat laatste bedrijf wees Xerox pas af na een zorgvuldige en zeer professionele marktstudie door Arthur D. Little. Deze gerespecteerde consulent concludeerde dat het toestel geen enkele kans maakte op de markt, want het had geen specifieke voordelen tegenover de bestaande toestellen.

Iedereen die het vervolg van het verhaal kent, lijdt aan ‘de vloek van de kennis’, aan wijsheid achteraf. We kunnen ons echt niet voorstellen dat iedereen het voor de hand liggende model over het hoofd had gezien. We weten nu dat iedereen altijd en overal kopieën wil nemen, individuen, verenigingen, bedrijven.. Elk businessmodel gericht op ‘veel kopieën’ moest wel succesvol zijn. Dat ziet iedereen. Nu… maar niet in 1959. Bedrijfsleiders hebben uiteraard visie, maar iedereen wees wel Rank Xerox af.

Xerox heeft dan maar zelf de 914 op de markt gebracht. Met een innovatief businessmodel. Het verkocht het fotokopieerapparaat niet meer, maar verhuurde het voor 95 dollar per maand (opzegbaar in slechts veertien dagen) en het kreeg vier cent per kopie boven de eerste 2000 stuks. Daarmee verschoof natuurlijk al het risico naar Xerox. Maar indien hun inschatting juist zou zijn, dat mensen veel kopieën zouden maken als het droge en geen peperdure ‘natte’ kopieën zouden zijn, dan was een van de meest rendabele processen geboren. Xerox nam het risico, gokte juist en verdiende fortuinen aan het feit dat elk bedrijf, tegen de verwachtingen van Kodak, General Electric, IBM en Arthur D. Little in, toch meer, en veel meer, en reusachtig veel meer kopieën nam dan 2000 per maand. Het duurde niet lang voor 2000 kopieën per dag werden genomen.

Dit boeiende verhaal (dat ik ontleen aan een artikel van Henry Chesbrough) illustreert enkele typische kenmerken van het moderne zakenleven. Nieuwe markten kan je nauwelijks voorspellen, je moet ze creëren. Wat de gevestigde goeroes ook mogen beweren, ze hebben geen ervaring met de nieuwe markt, en experts zijn altijd experts van het verleden. Surfen en wat kopiëren van het internet, wie zou daar nu geld mee kunnen verdienen? Tot Napster de weg toonde, en de muziekindustrie vervolgens vergat deze gratis marktstudie ter harte te nemen. Tot een computerbedrijf (Apple) de downloadtechnologie wel in geld kon omzetten. En zo verschoof een technologie uit een ‘nerd’-omgeving naar het entertainment. Colruyt heeft in België ‘inkopen doen’ succesvol verplaatst naar de retail. Computerkaarten in een winkel voor de consument? Dat zou nooit werken! Nestlé heeft de ultieme koffie-ervaring ook voor de thuismarkt aangedurfd, weliswaar met de hulp van George Clooney. Plots is een technologie uit de horeca ook thuis mogelijk. En zal dat ook met thee lukken? Weet u het?

Innovatie is en blijft de levensader van het kapitalisme. Zonder ondernemers of ondernemende bedrijven die telkens andere modellen, producten, diensten, processen ontwikkelen zouden door de wetten van vraag en aanbod de prijzen altijd maar moeten dalen, en zou Marx gelijk krijgen dat het kapitalisme aan zijn eigen contradicties ten onder zou gaan. De leuke uitzondering is natuurlijk Colruyt, dat door zijn innovaties de producten voor ons nog wat goedkoper kan maken. Want veralgemeen niet te snel als het over innovatie gaat. Dat is pas een contradictie.

MARC BUELENS

Goeroes hebben geen ervaring met nieuwe markten, en experts zijn altijd experts van het verleden.