Store Wars

In de marketingwereld geldt een stalen wet : wie de consument heeft, heeft de macht. Producenten en distributeurs strijden dan ook allemaal om de gunst van de consument. En toch zijn ze tot elkaar veroordeeld.

Wie vandaag zijn oor te luister legt bij producenten, heeft de idee dat de distributeurs almaar machtiger worden. Fabrikanten van fast moving consumer goods móeten via de distributie gaan om hun eindconsument te bereiken. Ze bieden ook steeds meer verschillende producten aan, om op die manier toch maar een deel van het schap voor zich te kunnen claimen. Vanzelfsprekend rekenen de distributeurs die extra ruimte aan. De retailers vragen extra’s voor de plaatsing van een display, extra’s voor het opzetten van een folderactie en extra marges. Dus hebben ze macht. Ze zijn de poortwachters op de weg naar de consument.

Marcel Corstjens, marketingprofessor aan het Franse Insead en samen met Judith Corstjens auteur van het boek ” Store Wars. The Battle for Mindspace and Shelfspace“, vindt evenwel dat die macht relatief is. De retailers vechten ook met elkaar een slag uit om de consument. “Het geld dat de distributeurs van de producenten extra krijgen, kunnen ze niet houden. Twee concurrerende retailers die allebei geld krijgen van de producenten, zullen dat gebruiken om consumenten aan te trekken. De macht van de retailers is gewoon een mechanisme om geld van de producent aan de eindverbruiker te geven,” stelt Corstjens. “De retailers worden sterker, maar je moet dat nuanceren. Ze zetten de producenten inderdaad onder druk, ze krijgen meer geld, maar de fundamentele vraag is : wie kan dat geld behouden ? Als je alleen een doorgeefluik bent, waarmee ben je dan bezig ?”

Volgens de marketingprofessor kan de distributeur eisen wat hij wil. Maar hij kan niet om een sterk merk heen en moet dat dus in zijn zaak hebben. “Een retailer kan wel meer van een producent krijgen, maar als die producent Coca-Cola is, zal hij die niet uit zijn zaak verwijderen. Dat kan hij nooit. Want dan zou hij klanten kunnen verliezen. En die kopen bij hem niet alleen Coca-Cola. In het hele kanaal is het beslissend wie de macht over de consument heeft. Wie de consument heeft, heeft power.”

Betalen.

Als je geen trouw van de consument hebt, dan moet je die steeds betalen, is de redenering van Corstjens. In de distributie proberen de bedrijven dan ook de trouw van hun klanten te vergroten door loyalty-systemen op te zetten. Wie bij Delhaize koopt en daar zijn Delhaize-kaart toont, krijgt punten die hij later kan inwisselen tegen leuke dingen. GB volgde. In Groot-Brittannië hebben alle grote retailers hun eigen club. En bij onze noorderburen is het Airmiles-systeem een manier om klanten bij een serie winkelketens te houden. De idee erachter is simpel : de klanten blijven bij die winkels besteden en daardoor behouden deze laatste hun volume. Corstjens wijst erop dat voor de retailers volume van levensbelang is. “Je hebt hoge vaste kosten en kleine marges. Dus moet je volume halen. Als je een klein beetje volume verliest, daalt je winst enorm. Om dat volumeverlies goed te maken, laat een distributeur de prijzen dalen. In elke business met hoge vaste kosten en kleine marges kom je op die manier in een prijzenoorlog terecht.”

De getrouwheidsprogramma’s hebben volgens Corstjens voor- en nadelen. Het voordeel is dat de aandacht van de klant niet meer direct op de prijs is gericht. Alles wat de consument kan afleiden van het pure prijsfenomeen is positief. Maar de keerzijde is dat de programma’s veel kosten. “Je gooit ontzettend veel geld weg omdat de consumenten die de loyalty-kaarten gebruiken in zeer veel gevallen ook zónder het kaartensysteem al naar die winkel zouden komen. De vraag die je moet stellen is : hoeveel nieuwe klanten kan ik aantrekken met zo’n kaart ?”

Bovendien bewijzen de Delhaize- en GB-kaarten dat het systeem snel te kopiëren is. Volgens Corstjens doen de ketens er dan ook goed aan om de klant op een andere manier aan zich te binden. “Het is veel interessanter om te werken met een eigen merk en met een goede versafdeling (fruit, groenten, vlees, vis). Daar bind je klanten mee. Dat is wat bijvoorbeeld de Engelsen zeer goed hebben gedaan.” Over het Kanaal hebben retailers als Sainsbury’s, Tesco en Saveways veel kwalitatief goede eigen merken. Ze werken met een marge van ongeveer 6 %. De Belgische distributeurs moeten het stellen met 1 tot 2 %. “Het probleem is dat je eigen merken en een goede versafdeling niet van vandaag op morgen kan hebben,” aldus de marketingprof. “Je moet dat opbouwen. Vroeger waren eigen merken goedkoop. Ze waren er om het prijsimago te versterken. Maar kwaliteitseigen merken vereisen een medium, en vooral tijd. Het zit namelijk bij de consument in zijn hoofd. Consistentie is daarbij heel belangrijk. Je moet je koers aanhouden en, als het wat tegenvalt, niet direct gaan bijsturen. Want dan loop je het risico dat je te veel bijstuurt en daarna opnieuw moet terugsturen. De consument ziet dat en denkt : wat zijn die mannen daar nu toch aan het doen ?”

Bestanden.

Ook de producenten proberen de klantentrouw te vergroten en bestanden aan te leggen. De grote vraag is dan ook bij wie de consument nu eigenlijk klant is. Als iemand bij GB een pak Dash koopt, is die persoon dan een Dash- of een GB-klant ? Toen producenten van fast moving consumer goods in zee gingen met direct-marketingprogramma’s als Happy Shopping en Sophie’s Shopping Club vandaag is alleen Sophie nog actief en gepersonaliseerde kortingscoupons de wereld instuurden, reageerde de distributie furieus. De fabrikanten zouden er namelijk achter kunnen komen welke consument wáár kocht.

De zogenoemde partnerships tussen fabrikanten en retailers vindt Corstjens dan ook larie. “Ze zeggen dat om beleefd te zijn. Vanzelfsprekend kunnen ze samenwerken op bepaalde vlakken. Maar fundamenteel is er een conflict. Er is één schaarse factor : de consument. En wie de consument heeft, heeft de markt. Punt.”

Maar zijn de twee partijen dan tot elkaar veroordeeld ? Kan een fabrikant direct naar de consument gaan ? De Britse brouwer Bass zette vorig najaar een test op van directe verkoop en levering aan huis, maar moest onder druk van de distributie snel inbinden. Corstjens zegt dat retailers en fabrikanten niet noodzakelijk tot elkaar zijn veroordeeld. Als voorbeeld neemt hij de cola-markt. “Enkele jaren geleden begon het Canadese Cott cola te produceren voor distributeurs. In Groot-Brittannië verkoopt Sainsbury’s een Cott-cola met de naam Classic Cola. Deze haalt er 40 % van de cola-verkopen. Maar wie denkt dat dit een catastrofe is voor Coca-Cola, heeft het verkeerd voor. De Classic Cola knaagt maar 1 tot 2 % af van de winst van Coca-Cola. Coca-Cola is immers via ontzettend veel kanalen actief.” Coca-Cola vindt men niet alleen in de buurtwinkel, maar ook in het benzinestation, de ziekenhuisautomaat en de hypermarkt. Het merk is niet afhankelijk van enkele spelers.

Corstjens : “Je bent veroordeeld tot de route naar de consument. Die moet je zien te vinden. Het gaat erom de meest efficiënte route op lange termijn te vinden. Je hoort nu wel veel producenten klagen over de distributeurs, maar zij hebben de retailers gemaakt. Door steeds betere deals te geven aan degenen die groter waren. Ze hebben die monsters zitten voeden.”

AD VAN POPPEL

MARCEL CORSTJENS (INSEAD) Getrouwheidsprogramma’s zijn niet heiligmakend. Voor distributeurs kan het veel interessanter zijn om te werken met een eigen merk en met een goede versafdeling. Daarmee bind je klanten.