Sabena’s laatste stuiptrekking

Vandaag, 8 februari 2001, is een beslissende dag voor Sabena. De aandeelhouders kiezen tussen 10 miljard neertellen of de boeken neerleggen, de bonden tussen het einde of harde besparingen. Dat is zowat een constante de jongste tien jaar. Eén troost: nog een decennium saneringsrondes zit er niet meer in.

Minister van Overheidsbedrijven Rik Daems (VLD) zette de voorbije weken de personeelsafgevaardigden van Sabena geregeld de duimschroeven op.

De minister wil “voor de laatste maal” met 4 miljard frank overheidsgeld over de brug komen, maar dan moeten de werknemers akkoord gaan met 2,2 miljard frank sociale maatregelen. Bovendien bleek de belofte dat er geen naakte ontslagen zouden vallen, plots niet meer te bestaan. Maar ook de Zwitserse SAirGroup gaf te kennen niet onvoorwaardelijk geld te pompen in de Belgische flag carrier.

Het maakte niet veel indruk bij de bonden. Ze voelen zich gesteund door de audit van het Amerikaanse IPSC, die de schuld voor de huidige financiële troebelen vooral bij het management legt. Bovendien is het niet de eerste keer dat Sabena in stormachtige waters verkeert.

“De strijd is nog niet gestreden. Hij moet nog beginnen,” schreef Pierre Godfroid, op het ogenblik dat de huidige voorzitter van de raad van bestuur van Vandemoortele, uit zijn zetel van Sabena-baas was gecatapulteerd. “Ik heb me soms afgevraagd of ik in 1991 geen vergissing heb begaan door de Sterfhuisconstructie er niet door te drukken, om zo de groep met een korte maar pijnlijke schok te saneren.”

De vragen die Godfroid in 1996 stelde, lijken nagenoeg tijdloos. Sabena verkeerde constant in crisis, ging nooit volledig kopje onder, maar raakte ook nooit echt op het droge.

De eerste stappen van Godfroid

Toen Pierre Godfroid (ex- Campbell Soup) eind 1990 de sleutels van Sabena in handen krijgt, heeft de eeuwig ondergekapitaliseerde onderneming er net acht jaar zonder een greintje bedrijfswinst op zitten. Zonder noodmaatregelen is de crash nabij.

In januari 1989 was Sabena World Airlines (SWA) officieel van start gegaan. De lijnvaartdochter, waarin British Airways en KLM elk voor 20% participeerden, raakt nooit echt van de grond. In 1990 werd 6 miljard frank bedrijfsverlies geleden.

Alles sloeg tegen: de Golfcrisis, wereldwijde overcapaciteit, onzekerheid over de liberalisering van het luchtruim. De staat pompte 16 miljard in het bedrijf om de afschrijvingen te dekken voor de zeer heterogene vloot. Dat geld zou terugbetaald worden met nog te genereren winsten.

Die kwamen er omzeggens nooit. Pierre Godfroid vond tijdens zijn mandaat voortdurend lijken in de kast, en moest heel de tijd op de rand van de afgrond werken: met de vakbonden werden het spelletjes buigen of barsten, met de resultaten een spelletje jojo.

Nochtans had Godfroid waarborgen geëist vooraleer de zieke Carlos Van Rafelghem te vervangen als gedelegeerd bestuurder. Operatie Phoenix betekende de zuivering van de balansen, een kapitaalverhoging van 19 miljard frank en een kwijtschelding van de 16 miljard schulden aan de staat.

En dan begon de ijzeren baron aan een rondje crisismanagement. Al snel verbrak hij de overeenkomst met Britisch Airways en KLM, voor zij zelf of de Europese Commissie dat zouden doen. Er werd gezocht naar nieuwe partners. Grote troefkaart daarbij was de centrale ligging van Brussel. Zaventem was en is zeer geschikt als hub (overstapluchthaven). De kandidaten waren talrijk: KLM, SAS, American Airlines, British Airways en – toen al – Swissair. Maar na afweging van de mogelijke synergieën bleef er slechts één over: Air France, dat op dat ogenblik geleid werd door Bernard Attali.

Het Franse tijdperk

In 1991, terwijl de contacten tussen Godfroid en Attali vorderden, raakt Sabena in solvabiliteitsproblemen. Opnieuw was het faillissement dichtbij. Air France speelde redder in nood, en gaf Sabena de ademruimte om haar uitstaande bestellingen bij Airbus en Boeing (een totale factuur van 25 miljard frank) te honoreren.

Godfroid werkte intussen met behulp van de McKinsey-Boys aan een saneringsplan. Gedaan met de filialisering, weg met goedbezette maar verlieslatende lijnen. Maar zijn beslissing om 3000 banen te schrappen (een kwart van het personeelsbestand, grotendeels via brugpensioen) krijgt geen unanieme instemming. Ook niet binnen de regering, aan wie hij beloofd had om elk akkoord voor te leggen.

Opnieuw pech: de regering- Martens valt, en het is wachten op Jean-Luc Dehaene (CVP) en Guy Coëme (PS) om te vernemen dat het partnership met Air France 37,5% van Sabena waardeert op 6 miljard frank: 4 miljard frank rechtstreeks van Air France, de rest ondergebracht in een nieuwe vennootschap ( Finacta). Daarin konden ook andere investeerders – Groep Brussel Lambert (Albert Frère), Gemeentekrediet (nu Dexia), NIM (Nationale Investeringsmaatschappij, thans de Federale Investeringsmaatschappij) en Omob – worden ondergebracht.

1993 werd intussen een catastrofe. 1992 had een bescheiden winst van zes miljoen frank meegebracht, maar de maatschappij sleepte 6,3 miljard financiële lasten mee, en een schuldenlast van 61 miljard frank. Maar de Belgische frank verzwakte, de luchthaventarieven swingden de pan uit en de inkomsten per zitje kelderden. Met het water aan de lippen lanceerde Godfroid een derde herstructureringsplan. De lat van de besparingen en productiviteitswinsten werd gelegd op 5,5 miljard per jaar.

Ook Air France kreeg zijn deel van de rampspoed, met in 1993 een verlies van 45 miljard Belgische frank. Het kostte Attali de kop. De Franse staat stopte zijn flag carrier een reddingsboei toe van 120 miljard frank, en betrok Sabena in een nieuwe strategie.

Vrijage in de Alpen

Maar eind 1993 wordt de Belgische partner benaderd door een zekere Paul Reutlinger, toen verantwoordelijk voor de commerciële leiding van Swissair, later omgedoopt tot SAirGroup. Maar het duurt lang voor er een overeenkomst is: de eerste handtekeningen worden in juli 1994 geplaatst, het eindprotocol wordt op 4 mei 1995 ondertekend.

Er waren redenen voor de lange onderhandelingsperiode. Sabena boekte in 1994 opnieuw 1,5 miljard frank verlies. De nieuwe Air France-topman Christian Blanc probeerde het Frans-Belgische huwelijk opnieuw vlot te krijgen. Zo mogelijk door Sabena, na een eventueel faillissement, voor een prikje over te nemen.

Ook aan Zwitserse kant was men niet erg gehaast. Er werd haarfijn onderhandeld op basis van een ambitieus businessplan voor de periode 1995-99 (20% groei, 1500 nieuwe banen op vijf jaar). Tegelijk probeerden de Helvetiërs gebruik te maken van de affaire- Luxair (de fiscale delokalisatie van 480 piloten, een plan dat op alle vlakken werd gekelderd) om nog tijdens de onderhandelingen het voorakkoord te herzien.

In september viel het verdict. Air France, dat al zijn financiële verplichtingen nagekomen was, kreeg zijn startgeld van 6 miljard terug. De Belgische staat legde 9 miljard op tafel om de maatschappij te herfinancieren.

Godfroid liet er intussen geen twijfel over bestaan. Hij moest 6, en beter nog 8 miljard hebben om zijn relatief geslaagde strategie voort te zetten – concentratie op Europa dus. Elio di Rupo (SP), toentertijd minister van Verkeer, wilde er zelfs niet over twisten: hij had het geld gewoon niet.

Ticket enkele reis

De oplossing kon alleen nog uit Zürich komen. Swissair wilde wel geld op tafel leggen voor het netwerk en het toegangsticket tot de Europese Unie. De Zwitsers legden 6,5 miljard frank op tafel voor 49,5% van de aandelen van Sabena. Daarnaast leenden de gulle Helvetiërs 4 miljard aan de Federale Investeringsmaatschappij voor de financiering van de overname van de aandelen van Air France. De Belgische Staat op zijn beurt hoestte 1,5 miljard op.

Enkele maanden later benoemde Swissair zijn eerste chief executive officer (CEO) in Brussel. Paul Reutlinger observeerde enkele maanden. Na die studieronde kwam het besparingsplan Horizon 1998 te voorschijn, dat 4,7 miljard extra inkomsten moest genereren. De flexibiliteit van de werknemers ging omhoog, de kosten zakten. Bovendien kon Sabena hechter verbonden worden met Swissair via een filialisering van de catering en de cargo, de herstructurering van de afdeling Technics, en een reorganisatie van de gronddiensten.

Sabena moest op die manier weer winst maken in 1998. Want de verliezen stapelden zich op – 4,5 miljard in 1993, 1,3 miljard in 1994 en 1,66 miljard in 1995. Zelfs 8,9 miljard in 1996. Midden 1997 voerde Swissair de druk verder op, door de hele participatie in Sabena met één pennentrek af te schrijven.

Maar in 1998 zag Paul Reutlinger zwarte cijfers en het behoud van de sociale vrede. Meteen werd het nieuwe besparingsplan Fit for the cycle aangekondigd. De eenheidskosten moesten met 10 tot 15% zakken. Voor de Sabener een cultuurschok: louter overleven volstond niet langer, er moest minstens een rendement op het geïnvesteerde kapitaal van 12% gehaald worden. Met andere woorden: het kwam erop aan om de interesten te betalen op het geld dat door de aandeelhouders – vooral Swissair – ingebracht was.

Toch kreeg het verstandshuwelijk uit 1995 pas een aantal maanden later – in 2000 – vaste vorm. Met de gemeenschappelijke vennootschap naar Brits recht Airline Management Partnership ( AMP) verdween de commerciële autonomie van de carriers Sabena en Swissair. Maar wie kijkt naar de leidinggevende posities, merkt dat AMP stevig in handen is van de Zwitsers. Voorts werd de filialisering in versneld tempo doorgedrukt. Op termijn zouden enkel het merk en het boordpersoneel de identiteit Sabena behouden. Alle andere activiteiten zouden opgaan in SAirGroup.

Lijken in de kast

Na vier jaar zat de taak van Reutlinger erop. De voorbije zomer ruimde hij de plaats voor de nieuwe CEO Christoph Müller. Paul Reutlinger werd uitvoerig bewierookt. In vijf jaar evolueerde Sabena van 82 naar 110 bestemmingen, het aantal vervoerde passagiers verdubbelde, de stiptheid van de vluchten verbeterde aanzienlijk.

En natuurlijk was twee maanden voordien het akkoord getekend met de Belgische overheid, waarbij de participatie van de SAirGroup in Sabena in 2001 zou opgetrokken worden van 49,5 naar 85%. In ruil kreeg de Belgische staat een aandeel van 3,3% in de Zwitserse holding. De overige 15% in Sabena kan de Belgische overheid omzetten in een bijkomend aandeel van 2,2% in het Zwitserse luchtvaartconglomeraat.

Binnen de twee jaar zouden de bestaande synergieën 6 miljard frank opleveren. Maar al gauw zette een nieuwe crisis Sabena in vuur en vlam. De exponentiële groei deed de verliezen exploderen: 8 miljard in 2000, zonder maatregelen 15 miljard in 2001. De nieuwe CEO Christoph Müller lanceerde het besparingsplan Blue Sky, dat in 2001 14,4 miljard frank wil besparen.

Over dat besparingsplan werd de voorbije maanden en weken koortsachtig onderhandeld. Hoedanook heeft Sabena niet veel keuze. Een neen van de bonden of de aandeelhouders betekent de verdwijning van Sabena. Het faillissement zal banen kosten, maar hoeft geen gigantische verliezen aan tewerkstelling in te houden. Veel van de taken die Sabena uitvoert, zullen snel door andere bedrijven worden ingevuld. Maar de financiële put en het imagoverlies voor België, dat zo het eerste westerse land zonder eigen flag carrier zou worden, zouden pijnlijk zijn.

De hemel blijft potdicht

Bovendien dreigt een juridisch kluwen, rond de ontmanteling van het Airline Management Partnership (AMP, de Britse joint venture voor passagiersboekingen), maar nog meer rond de verkeersrechten. Op het spel staan de bijna 11 miljoen passagiers die Sabena in 2000 vervoerde, goed voor een marktaandeel van 50,6% in Zaventem.

Kunnen de Zwitsers dat aandeel inpikken? Normaal worden de bilaterale akkoorden tussen de Alpenrepubliek en de lidstaten van de Europese Unie tegen eind dit jaar geratificeerd. Daardoor kan een luchtvaartmaatschappij uit een niet-EU-land de meerderheid van de aandelen van een Europese carrier verwerven, samen met de verkeersrechten om in de hele Unie te vliegen.

Maar buiten de EU ligt het anders. België heeft 120 bilaterale akkoorden met ‘derde’ landen. Het Bestuur der Luchtvaart voert al enkele maanden “een diplomatiek offensief” om de akkoorden te vernieuwen – lees: om ze aan te passen aan de nieuwe meerderheidsaandeelhouder SAirGroup. Volgens adjunct-directeur-generaal André Van Hove zijn de akkoorden met de belangrijkste landen al rond: de Verenigde Staten (via het Europees-Amerikaanse Open Skies-akkoord), Zuid-Afrika en Japan. Maar dat laatste land heeft wel als uitdrukkelijke voorwaarde gesteld dat alleen Sabena vanuit Brussel naar het Land van de Rijzende Zon mag vliegen. Het is dus niet evident dat morgen een andere Europese luchtvaartmaatschappij, op het slagveld van het failliete Sabena, eventjes de plaats van de Belgische flag carrier inneemt.

Juridische bekvechters

Volgens de Brusselse advocaat Robert Wtterwulghe mag de SAirGroup van geluk spreken dat Sabena geen Amerikaanse maatschappij is. “Was ik aandeelhouder, dan trok ik naar de rechtbank.” De Europese Commissie eiste in 1995 dat er een Belgische raad van bestuur bleef, die zelf het beheer over Sabena moest waarnemen. Dat is ook zo, reageert Sabena: er zijn zes Belgische bestuurders, en vijf Zwitserse. Maar slechts weinigen zullen ontkennen dat de strategie van het bedrijf werd uitgetekend temidden van Zwitserse alpenlandschappen.

Wtterwulghe verschilt ook van mening met de Sabena-juristen over de uitnodiging voor de bijzondere algemene aandeelhoudersvergadering. De kleine privé-aandeelhouders – goed voor 0,06% van het kapitaal – wordt essentiële informatie onthouden: er is geen duidelijk financieel plan, bij de ter goedkeuring voorgelegde leasingcontracten wordt niet vermeld over welke bedragen het gaat enzovoort.

Met een neen kan het tijdperk van de juridische haarkloverijen definitief een aanvang nemen. Maar zelfs een ja biedt voor velen weinig garanties voor een kommerloos bestaan. Na Blue Sky blijft er immers nauwelijks iets over om te verkopen bij een nieuwe crisis (zie Trends, 1 februari 2001).

Gelukkig wordt Sabena bij een ja wellicht nog voor het einde van 2001 voor 85% eigendom van SAirGroup. Topman Christoph Müller bekijkt de luchtvaartmaatschappij niet als een aparte entiteit, en eigenlijk heeft sinds 1995 de Belgische staat dat ook niet meer gedaan. Maar zelfs dan zal Müller moeten slagen waar zijn voorgangers faalden: de luchtvaartactiviteiten van Sabena duurzaam rendabel maken. Nog een decennium saneren zien de Helvetische bazen niet zitten.

Op het kabinet van Daems wordt evenmin uitgesloten dat de merknaam Sabena op termijn verdwijnt, hoewel het behoud van de naam vermeld stond in het geheime aandeelhoudersakkoord. Een dure operatie met een nieuwe naam zou op iets langere termijn bekeken goedkoper kunnen zijn dan de sloten geld die nu gaan naar imagocampagnes.

Het zou een testcase kunnen zijn voor de allianties, zoals de Star Alliance (onder meer Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines) en One World (onder meer British Airways, American Airlines, Qantas), om op termijn hun tickets onder één naam te verkopen. Volgens Rod Eddington, de topman van British Airways, is de SAirGroup trouwens al gesprekken gestart om toe te treden tot de OneWorld-alliantie (zie kader: Wie koopt de SAirGroup?). De hubs Brussel en Zürich vormen daarbij een mooi entreekaartje.

wriepl@trends.be

Xavier Degraux Luc Huysmans Wolfgang Riepl