‘Principes van de vrije markt vloeken niet in de non-profit’

Het Rode Kruis-Vlaanderen ontsloeg vorige week acht werknemers. Dalende inkomsten uit de fondsenwerving en de besparingen van de regering hebben in 2012 een gat van ruim een half miljoen euro geslagen. Intussen profileert topman Philippe Vandekerckhove het Rode Kruis-Vlaanderen steeds meer als een onderneming.

Het directiecomité van Rode Kruis-Vlaanderen werkt volgens een vijfjarenplan. Dat klinkt communistisch, maar het is volgens gedelegeerd bestuurder Philippe Vandekerckhove net een onmisbaar houvast voor de non-profitorganisatie. Uit zijn bijdrage aan het boek Ondernemerschap in de zorg van Arthur Vleugels van het Centrum voor Ziekenhuiswetenschappen, blijkt dan weer hoeveel belang de topman van het Vlaamse Rode Kruis hecht aan principes die veeleer bij klassieke ondernemingen lijken te horen.

Bestaat ondernemerschap wel bij het Rode Kruis?

PHILIPPE VANDEKERCKHOVE. “In mijn tien jaar bij het Rode Kruis heb ik toch wel wat dingen gezien die je onder de noemer van ondernemerschap kan plaatsen. Alleen zullen we dat hier niet gauw zo benoemen. Maar het is interessant je organisatie eens expliciet door die bril te bekijken.”

U schrijft dat “het Rode Kruis niet hetzelfde is als Coca-Cola”. Waar zit het verschil?

VANDEKERCKHOVE. “In de eerste plaats is er de kwestie of je organisatie al dan niet winstgedreven is. Maar dat is niet het enige verschil met de bedrijfswereld. De non-profit is missiegedreven. Een non-profitorganisatie bestaat om een missie te vervullen. Dat kan onderwijs zijn of — zoals bij het Rode Kruis — mensen in nood helpen. Maar succes daarin is moeilijker objectief meetbaar dan wanneer je winst nastreeft. Een winstgedreven onderneming heeft als ultieme parameter altijd wel een objectieve maatstaf: omzet, cashflow of marktaandeel. Dat is meetbaar. In de non-profit is dat veel moeilijker.

“En dan is er ook een ethisch aspect. Ik denk dat er zaken zijn waarvan men vindt dat ze niet for profit mogen zijn. In ons land is dat bijvoorbeeld onderwijs. In de Angelsaksische landen is privaat onderwijs daarentegen heel normaal. Een goed voorbeeld uit de gezondheidszorg is de vraag of je organen mag verkopen. Daarvoor is gemakkelijk een businesscase te maken: iemand die geld nodig heeft, krijgt geld, terwijl iemand met geld een nier krijgt en dus niet langer aan de dialyse moet. En toch bots je daar op ethische bezwaren. Het komt dus vaak neer op ideologische overwegingen.”

U hebt de jongste jaren bij het Rode Kruis een aantal ondernemersprincipes ingevoerd. Was dat nodig?

VANDEKERCKHOVE. “Ik heb ooit gezegd: ‘Een bediende die hier een half uur tijd verliest aan de koffiemachine, kost evenveel als de volledige tbc-behandeling voor één patiënt’. Wij nemen in dat geval geen geld af van een aandeelhouder, maar van de doelgroep waarvoor we werken. Dat is misschien karikaturaal gesteld, maar het probleem van de non-profitsector is vaak dat de missie te breed en te vaag wordt geformuleerd. Het is zoals een student die studeert, maar nooit examen moet afleggen. Mensen hebben deadlines nodig.”

In de discussie over kernactiviteiten besliste het Rode Kruis te knippen in het ziekenvervoer. Is dat dan geen kernactiviteit?

VANDEKERCKHOVE. “Iemand die hier op straat een hartinfarct krijgt, zal dat wel overleven omdat er heel wat ziekenhuizen in de nabijheid zijn. In België zijn vereenzaming en lossere familiebanden een groter probleem. Het Rode Kruis is ontstaan op een slagveld, later zijn daar de natuurrampen bij gekomen. Onze opdracht is: mensen in nood helpen. De invulling daarvan evolueert, zoals de maatschappij evolueert. Wij exploiteren geen ziekenhuizen meer. Het ziekenvervoer hebben we nu herzien. Het niet-dringende ziekenvervoer, daaraan verloren we veel geld en dat wilden we liever in rampenparaatheid investeren.

“Bepalen wat de kernactiviteit juist is, vind ik heel belangrijk. Je kan als organisatie niet ‘de’ armoede uit de wereld helpen. Je moet niches definiëren en daarin proberen maximaal toegevoegde waarde te creëren. Anders gezegd, als je achter elk probleem aanloopt maar nergens schaalvoordelen kan realiseren, dan kan je het ook niet goed doen.

“In die zin vind ik ook dat de principes van de vrije markt niet vloeken met die van non-profit. Al is het uiteraard een delicate discussie: het gaat niet over het verkopen van een auto of telefoon, het gaat over mensenlevens. De beste manier om niet voortdurend in ethische dilemma’s te belanden, is volgens mij de middelen efficiënt te benutten en ze bij voorkeur aan je kerntaken te besteden.”

Het Rode Kruis organiseert ook vakanties. Is dat meer een kernactiviteit dan ziekenvervoer?

VANDEKERCKHOVE. “We bieden uitsluitend vakanties aan voor kinderen uit achtergestelde kringen en mensen met zware handicaps. Zelfs met hun ziekenfonds kunnen die dat niet. Onze vakanties tonen aan dat we vertrekken vanuit onze missie.

“We hanteren vier criteria waaraan een activiteiten moet beantwoorden: ze moet voldoen aan een maatschappelijke nood; motiverend zijn voor vrijwilligers; we moeten ze op een kwaliteitsvolle manier kunnen brengen, en ze moet financieel duurzaam zijn. Op die manier hebben we al onze activiteiten doorgelicht. In de non-profit heb je zo’n loep nodig. Je hebt immers geen objectief winstkompas.”

Ook de non-profit heeft een businessplan nodig?

VANDEKERCKHOVE. “We hebben uiteindelijk negen doelstellingen bepaald en die vertaald in key performance indicatoren (KPI). We hebben er zo meer dan honderd gedefinieerd. Die zitten in een softwarepakket en daarover rapporteren we vier keer per jaar aan de raad van bestuur. Het management kan die doelstellingen niet zomaar veranderen. Dat werken met vijfjaarsdoelstellingen en KPI’s is echt belangrijk geweest. Mensen hebben altijd goede bedoelingen, maar je moet de juiste balans vinden met resultaatgerichtheid.”

Dat heeft ook impact gehad op de werknemers?

VANDEKERCKHOVE. “In een non-profitorganisatie moet je pas personeel aanwerven als je niet op vrijwilligers kan steunen. We hebben geleidelijk het profiel van onze werknemers opgetrokken. Vroeger zijn te vaak goedbedoelende amateurs ook werknemer geworden. Dat leidt soms tot een verwarring tussen goede bedoelingen en het resultaat. Intern hebben we een slogan: ‘Efficiënt met een hart’. Dat is de uitdaging voor onze personeelsleden. Er is geen reden waarom een boekhouder bij het Rode Kruis niet efficiënt zou moeten boekhouden. Integendeel zelfs.”

Heeft dat tot spanning geleid bij werknemers?

VANDEKERCKHOVE. “Dat denk ik wel. Omdat de lat omhoog ging, heeft een deel van de mensen de organisatie moeten verlaten. Traditioneel was het de regel bij ngo’s om laag te rekruteren en lage lonen uit te betalen. Dat was ook een politieke keuze, want non-profit is lang gebruikt als remedie tegen de werkloosheid. Het is ook moeilijk om mensen die niet in het reguliere circuit aan de slag kunnen, hier efficiëntienormen op te leggen. Die discussie is niet altijd gemakkelijk.

“Als de non-profit naar meer efficiëntie wordt gedreven, heeft dat implicaties. Mensen hebben het soms moeilijk met het idee dat wij als humanitaire organisatie kiezen voor een professioneel personeelsbeleid waarbij we mensen uitsluiten. Maar wij zijn geen beschutte werkplaats. Onze missie is niet mensen aan een job te helpen.”

U kiest dus liever duurbetaalde professionals, want die dienen het doel beter dan goedbedoelende vrijwilligers?

VANDEKERCKHOVE. “Zo ver wil ik niet gaan. Het zou vloeken met wat mensen fair vinden. De maatschappij en donateurs zijn voor ons een noodzakelijk draagvlak. Zij moeten ons ook blijven steunen. Als zelfs in de banksector verzet bestaat tegen te hoge lonen, geldt dat zeker in de ngo-sector. Ik zou het omgekeerd stellen: je moet voldoende attractief belonen om talent binnen te halen.”

U benadrukt graag dat het Rode Kruis moet innoveren en zich moet profileren als een kennisorganisatie. Waarom is dat nodig?

VANDEKERCKHOVE. “Dat is belangrijk. Ook in onze sector kan meer innovatie leiden tot een betere efficiëntie in de kernactiviteiten. Je mag geen meeloper zijn. We hebben daarom evidence based medicine toegepast op onze lessen eerste hulp. We hebben met een Europese beurs de vergelijking over verschillende Europese landen gedaan en een gestandaardiseerd protocol voor eerste hulp opgesteld. Vervolgens hebben we dat ook voor Afrika gedaan. En nu zijn we bezig aan India. Onze ambitie is binnen enkele jaren een standaard voor eerstehulponderricht op te zetten, die wereldwijd wordt gebruikt en elke vijf jaar wordt geactualiseerd.

“Dat is in feite niets anders dan het zoeken van schaalvoordelen. We hebben een team van vier mensen die daar constant mee bezig zijn. Er zijn 187 Rode Kruis-verenigingen in de wereld. Die andere 186 komen ondertussen bij ons aankloppen als het over eerste hulp gaat. Dat principe is vanzelfsprekend voor de bedrijfswereld, maar niet altijd ingeburgerd in de non-profit. Dat is wat ik bedoel met innovatie.”

Er is dus een consolideringsgolf in de non-profit aan de gang.

VANDEKERCKHOVE. “Ja, maar het landschap is nog erg versnipperd. Het internationale Rode Kruis zit in elk geval in zo’n fase.”

Met een omzet van 160 miljoen euro is het Rode Kruis een aardige kmo. Voelt u de crisis?

VANDEKERCKHOVE. “Onze kosten hebben we goed onder controle, maar onze inkomsten wat minder. De regering-Di Rupo heeft in onze subsidies gesnoeid. Voorts leven wij van fondsenwerving en in de huidige context is die ook niet fenomenaal.

“Eigenlijk bestaat het Rode Kruis-Vlaanderen uit twee grote takken. De ene kant is de Dienst voor het Bloed. Die functioneert zoals een ziekenhuis en ontvangt terugbetalingen van de overheid. Humanitaire Diensten vormen de andere tak. Daar hebben we de jongste jaren de regel ingevoerd dat eenmalige inkomsten niet worden opgepeuzeld door recurrente uitgaven, maar terechtkomen in fondsen. Enkel de intresten die deze fondsen opleveren worden gebruikt. Het voordeel is dat we ons nu in sommige projecten voor langere termijn kunnen engageren omdat we weten dat de funding er zal zijn.”

Uw eerste vijfjarenplan bij het Rode Kruis heette Strategie 2010. Het lopende is Afspraak 2015 gedoopt. Vergelijkt u eens.

VANDEKERCKHOVE. “Strategie 2010 was meer een efficiëntieplan, met minder inhoudelijke accenten. Het was vooral gericht op interne werking om de motor efficiënt te laten draaien. Afspraak 2015 legt zich echt toe op inhoudelijke keuzes. We hebben een aantal niches gekozen om in uit te blinken. Eerste hulp is zo’n niche. In bloedtransfusie doen we ook al heel wat onderzoek. We bekijken nu zelfs de mogelijkheid via octrooibescherming een nieuw businessmodel op te bouwen: vanuit intellectuele eigendom een inkomstenstroom veiligstellen voor de non-profit om dingen te financieren waar je anders nooit de middelen voor zal hebben. Dat is volgens mij een ultieme vorm van ondernemerschap.”

ROELAND BYL, FOTOGRAFIE JELLE VERMEERSCH

“Het probleem van de non-profitsector is vaak dat de missie te breed en te vaag wordt geformuleerd”