Een strategie uitzetten is geen eenvoudige opgave. In de eerste plaats moet een onderneming daarvoor een missie, een visie en een doel vooropstellen. Kritische succesfactoren, afgekort KSF’s, zijn de elementen die noodzakelijk zijn om dat doel te bereiken. KSF’s zijn nauw verweven met de missie en de strategische doelstellingen. De KPI, wat staat voor de kritieke prestatie-indicatoren, is een instrument om het halen van de doelstellingen te kunnen meten en monitoren.
De keuze van de KPI’s in een strategisch plan is een heikele aangelegenheid. Ze worden gezien als de operationele doelstelling in functie waarvan de evaluaties gebeuren. Vandaar dat in managementmiddens wordt gewaarschuwd: “Men krijgt van de organisatie, wat gemeten wordt.” Een voorbeeld. Als het aantal nieuwe klanten gemeten wordt, zullen de mensen in de organisatie zich erop toeleggen dat het aantal nieuwe klanten stijgt. Een van de valkuilen is dan dat er veel nieuwe klanten aangebracht zullen worden, maar dat dat niets zegt over de intrinsieke kwaliteit ervan.
Tot in de tweede helft van de jaren 2000 belde de minister van Financiën aan het einde van het jaar naar zijn diensten met de vraag hoeveel belastingen er gevestigd waren. Dat gebeurde in het kader van de jaarlijkse begroting en de daaropvolgende budgetcontroles. Eigen aan de data die werden opgevraagd, was dat steeds bijzonder veel belastingen werden gevestigd ten gevolge van belastingcontroles, maar ook dat de effectieve inning daarvan bijlange niet zeker was. Slechts een kleine fractie van de naar aanleiding van belastingcontroles geheven belastingen werd daadwerkelijk geïnd. Dat was niet enkel onpraktisch om een inschatting van de budgettering te maken, maar het wees ook op een groot aantal onterechte naheffingen.
De hoeveelheid akkoorden uit het verleden die de belastingadministratie vandaag naast zich neerlegt, is onredelijk groot.
In de wetenschap dat een organisatie geeft wat gemeten wordt, werd het over een andere boeg gegooid. In het spreekwoordelijke telefoongesprek van de minister met zijn administratie werd niet langer gevraagd naar ‘de gevestigde belastingen’ naar aanleiding van een belastingcontrole, maar wel naar ‘de effectief geïnde belastingen’.
Om een positief antwoord te kunnen verstrekken aan hun minister pasten de ambtenaren zich – wellicht zelfs onbewust – aan. De snelste weg naar ‘geïnde belasting’ is een akkoord met de belastingplichtige. In een eerste controlecyclus – die op zeven jaren mag worden ingeschat – hebben de ambtenaren heel erg ingezet op het afsluiten van die akkoorden. Samen met die akkoorden werden heel wat principes van wat wel en niet kon met betrekking tot de aftrekbaarheid van de kosten vastgelegd.
Vandaag bevinden wij ons in de tweede controlecyclus. In het eindejaarstelefoontje van de minister wordt nog steeds gevraagd hoeveel daadwerkelijk geïnd is, maar er wordt aan toegevoegd dat het wel wat meer mag zijn vanuit het oogpunt van de begroting. De controlerende ambtenaren worden nu geconfronteerd met belastingplichtigen die enkele jaren geleden een akkoord sloten met de belastingadministratie en die zich sindsdien consequent hebben gedragen naar de principes van dat akkoord. Maar de hoeveelheid akkoorden uit het verleden die de belastingadministratie vandaag naast zich neerlegt, is onredelijk groot. Die akkoorden zijn bindend voor de belastingadministratie. Het rechtszekerheidsbeginsel en de principes van het legitiem opgewerkte vertrouwen waken daarover.
Eigenlijk had deze column evenzeer over die principes kunnen gaan. Maar het was interessanter nog dieper te graven, naar de wortel van het probleem. Verbazend genoeg is die wortel niet juridisch, maar wel van management-strategische aard. Pas op met het bepalen van de KPI’s. De organisatie geeft wat gemeten wordt. Maar dat is dus niet noodzakelijk in de juiste kwaliteit.
DE AUTEUR IS ADVOCAAT-VENNOOT BIJ TUERLINCKX TAX LAWYERS.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier