Partnerschap als groeimodel

In tien jaar tijd is Delaware Consulting gegroeid van 120 naar bijna 800 werknemers. Zonder extern kapitaal. Er zijn filialen in China en de Verenigde Staten, en de Kortrijkzanen bouwen de nieuwe, wereldwijde supportwebsite van Lenovo. Een idealistische managementfilosofie is de sleutel tot het succes.

Delaware Consulting klinkt Amerikaans, maar is door en door Vlaams. De wortels van het succesbedrijf zijn 32 jaar oud. Bepalend was de periode halfweg de jaren negentig, toen Chris Lebeer, de latere baas van Banksys, voor rekening van eigenaar Bekaert de verlieslatende groep herstructureerde. Hij bracht moderne technologie binnen met een team rond Peter Oyserman en een joint venture met PKS Electronics, het bedrijf van de vorig jaar overleden Gentse hoogleraar Peter Stevens. Delaware werd een van de belangrijkste Vlaamse ontwikkelaars op software van het Duitse SAP. Louis Mercken, de latere voorzitter van het prestigieuze Project Management Institute, hielp de ploeg met zijn methodologie voor projectbeheer, cruciaal voor de rentabiliteit van elke integrator.

Uiteindelijk verkocht Bekaert het bedrijf aan Arthur Andersen. Op 30 september 2003, na de implosie van Arthur Andersen in het Enron-schandaal en een korte periode bij Deloitte, namen Luc Van Aelbroeck (ex-Arthur Andersen), Peter Oyserman en Jan Delaere (uit de ploeg van Lebeer) in een managementbuy-out Delaware Consulting over. De omzet was op dat moment 14 miljoen euro, vandaag schurkt die aan tegen 100 miljoen.

Geen instapdrempel

“Arthur Andersen was een wereldwijd partnerschap waarin de partners deelden in de wereldwijde resultaten”, vertelt Jan Delaere. “Deloitte werkte meer vanuit lokale partnerschappen, met lokale deelname in de kosten en baten. Heel snel hebben we beslist een traditioneel partnerschap te bouwen op basis van de goede punten van de twee.”

Germain Vantieghem, voormalig managing partner van Arthur Andersen in België, is vandaag onafhankelijk bestuurder bij Delaware. “Een partnerschap denkt niet zozeer in termen van de huidige constellatie van vennoten”, zegt hij. “Het vertrekpunt is dat de activiteiten worden doorgegeven naar de volgende generatie. Typisch betaalt de instapper geen exorbitante som bij het binnenkomen, maar bij het uitstappen deelt hij ook niet in de goodwill van de organisatie. Hij krijgt iets aangereikt, doet er positieve dingen mee en levert bij het uitstappen zijn aandelen weer in. Het is een heel persoonlijke relatie.”

“Er is geen waardebepaling als de volgende generatie aantreedt”, vervolgt Peter Oyserman. “Meerwaarde op aandelen bestaat niet in ons bedrijfsmodel.” Dat geeft Delaware, een coöperatieve, een grote vrijheid om nieuw talent binnen te halen.

Van drie partners bij de managementbuy-out is Delaware intussen in België gegroeid naar veertien partners, en nog eens tien in het buitenland.

Hoe het partnership werkt

“Je wordt partner op uitnodiging. Je kunt het niet verdienen”, legt Oyserman uit. “Als twee derde van de aandelen vindt dat je uitgenodigd mag worden, kun je een aantal aandelen kopen. Je persoonlijke vooruitgang als aandeelhouder is gebonden aan een persoonlijke evaluatie, waarover de vergadering van vennoten beslist. Afhankelijk van hoe goed je het hebt gedaan, kun je aandelen bijkopen. Als je het bedrijf verlaat, ga je die aandelen op een bepaald moment verkopen, tegen de originele instapwaarde. Elk jaar wijzen we de winst volledig toe aan de aandelen die dan bestaan. Je deelt de winst door het aantal aandelen en je weet wat jouw aandeel in de winst is. Daarvan stort je een kwart als achtergestelde lening terug aan het bedrijf. Dat is het kapitaal dat Delaware moet helpen groeien. Gaat Delaware failliet, dan was dat helemaal risicokapitaal. Verlaat je het bedrijf, dan krijg je jouw achtergestelde leningen terug. Maar niet onmiddellijk. Dat wordt over een lange periode gespreid. Alle drivers zijn erop gericht dat het bedrijf moet en kan blijven functioneren als we er niet meer zijn.”

Delaere noemt Delaware een bedrijf van visie en lef, met vijf kernwaarden: enterpreneurschap, zorg, respect, ploeggeest en engagement. “Wij willen trots zijn op wat we realiseren voor onze klanten. Het is een cultuur van niet-naïef idealisme.”

Oyserman: “De voorzitter en de managing partner zijn benoemd voor vijf jaar, met een verlenging van maximaal één jaar. Dat betekent dat ze zich niet in die managementrol nestelen. Na vijf jaar ga je terug naar de essentie van je beroep: klanten, technologie, projecten, dienstverlening. Onze droom is eigenlijk iets te bouwen dat 100 of 150 jaar meekan, omdat het zichzelf voortdurend hernieuwt.”

Een bod van 50 miljoen

Twee jaar na de managementbuy-out kregen de drie partners een overnamebod. De kandidaat-koper — “een serieuze groep” — wordt niet genoemd, het bod wel. “50 miljoen euro”, zegt Delaere. “Daarover wilden wij toch eens met elkaar praten. Maar we hadden onze klanten en medewerkers beloofd dat we niet zouden verkopen. De doorslag gaf de vraag: wat willen we aan het einde van ons leven hebben bereikt? We vonden dat een Delaware van tegen dan misschien tienduizenden medewerkers, rond een visie die wij initieel mee uit de grond hebben gestampt, ons gelukkiger zou maken dan al die extra miljoenen.”

Relatief snel na de buy-out had Bekaert zijn opdrachten teruggeschroefd om met het Indiase Tata te werken, dat veel internationaler was. “Het zette ons aan om onszelf te herdenken”, zegt Oyserman nu. Met de hulp van strategieconsulent Roland Berger tekende de ploeg haar eerste vijfjarenplan. Delaware zou zijn klanten volgen naar waar ze gingen. De Vlamingen openden in 2005 een vestiging in het Chinese Shuzou en in 2006 een kantoor in een derde tijdzone, de Verenigde Staten. De focus ging voortaan naar slechts twee informaticaplatformen: SAP en Microsoft. Intussen is er een derde platform bijgekomen, OpenText, voor het beheer van ongestructureerde informatie.

China voor beginners

De strategie zal wel correct zijn geweest, de uitvoering was iets anders. “De grote uitdaging is de spirit van zo’n partnership over te brengen op nieuwkomers”, zegt Vantieghem. “Lokaal leiderschap zoeken in China heeft ons zeer veel jaren gekost”, vult Oyserman aan. In China is de cultuur vandaag: iedereen rijk en liefst zo snel mogelijk. En dan komen wij daar met onze boodschap dat je moet streven naar duurzaamheid en dat je aandelen zonder meerwaarde moet doorgeven. Als je voor dat model van ondernemen hoogcompetente Chinezen wilt motiveren, ben je even bezig.”

Delaware dacht ook zijn Belgische succesformule van SAP All-in-One-implementaties in verticale sectoren naar China te kunnen overplanten. Delaere: “In onze naïviteit zagen we de mensen daar heel open staan voor onze ervaring en goede werkmethodes. Wij hebben dat enkele jaren geprobeerd, want wij geven niet snel op (lacht). Het werkt niet. Zulke pakketten ondersteunen de productiviteit in je organisatie. Maar in China zijn de kosten zo ongelooflijk laag dat de druk er niet is. Wij waren absoluut niet concurrentieel met de veel goedkopere lokale pakketten van de Chinese marktleiders.”

“Wij hebben daar zwarte sneeuw gezien”, bevestigt Olivier Verberckmoes, partner sinds januari. Pas in 2012 raakte Delaware China voor het eerst uit de rode cijfers. Nu heeft het 75 werknemers, mikt het op ondersteuning van internationale bedrijven, gebruikt China als offshoringcentrum en pakt er OpenText-projecten aan, waarmee het zich beter kan differentiëren. “We ontwikkelen er mobiele apps en zetten in op digitale marketing”, zegt Verberckmoes. Een aanwijzing dat de internationalisering voor Delaware begint te renderen is een contract met de Chinese pc-fabrikant Lenovo, de grootste pc-producent ter wereld. Tegen september brengt Delaware de diverse supportplatformen van Lenovo over naar een wereldwijd e-commerceplatform van Sitecore. Het is een Amerikaans-Chinees-Belgische samenwerking, met China als aanbrenger van het contract.

Tegendraads investeren

Maar het zijn niet allemaal zorgen. In de economische crisis van 2009, tijdens de opmaak van zijn tweede vijfjarenplan, bleef Delaware aanwerven. “In België alleen al 64 mensen. De winst halveerde dat jaar, maar in 2010 hebben we er de vruchten van geplukt.” Vanuit zijn sterkte in SAP-oplossingen voor de voedingsindustrie, stukproductie en chemie breidde Delaware uit naar de overheidsbedrijven, de dienstensector en naar nieuwe disciplines zoals ‘big data’, digitale marketing, e-commerce en performancemanagement (met de participatie in het Latemse B&M Consulting). De Vlamingen openden een kantoor in Lyon met drie Franse partners en startten in Singapore en Luxemburg. Hun laagdrempelige bedrijfsmodel vergemakkelijkte de fusie met het Waals-Franse Alliance Consulting, met 75 medewerkers en vestigingen in Waver en Rijsel en retailklanten als Carrefour en Delhaize. “Frankrijk is nu ons op één na grootste land”, glundert Oyserman, die in de kantoren in Kortrijk, een gebouw van Koramic Investment Group, een Kinect-gametoestel installeerde in de inkomhal. Design van Vitra bespringt er de bezoeker.

Met de internationalisering heeft Delaware zijn partnerschapsovereenkomst bijgesteld. Vantieghem noemt het een gLocal-model, “globaal en lokaal”. De internationale participaties zitten sinds 2009 in de coöperatieve holding Delaware Consulting International met Luc Van Aelbroeck als CEO. Oyserman: “We willen niet zoals het vroegere Arthur Andersen enkel de grootste 500 multinationals bedienen. We blijven ook bij de lokale kmo’s. Wij streven naar een model waarbij 60 procent van de inkomsten van een vennoot lokaal is en 40 procent internationaal. Met dezelfde procedure van evaluatie.” “Je kan zeer goed lokaal gewerkt hebben, maar heel weinig hebben bijgedragen tot de groep”, vult Delaere aan. “Dan zul je lokaal sneller groeien als vennoot, in het aandeelhouderschap, dan internationaal. Of omgekeerd.”

Niet altijd naïef

De participatie van 40 procent die de holding nastreeft in de lokale entiteiten, is meteen ook een blokkeringsminderheid om mee te bepalen wat er gebeurt in die landen. Ondertussen is een belangrijk deel van de winst van vooral de Belgische vennoten naar de opstartverliezen in het buitenland gegaan. “De eerste drie à zeven vennoten waren heel ondernemend. Zij hebben inderdaad winsten laten schieten, omdat ze hun droom wilden realiseren. De groep wordt nu groter, je krijgt een genuanceerder beeld. Maar toch hoor je de West-Europese landen zeggen, Frankrijk op kop, dat ze internationaal willen doorgroeien. Zo kunnen ze in Parijs het hoofdkwartier van wereldwijde bedrijven binnenstappen waar ze als louter Frans bedrijf nooit toegang zouden hebben.”

“Elk jaar wordt de rekening opnieuw gemaakt”, besluit Delaere. “Buitenlandse entiteiten vragen altijd méér investeringen dan we dachten. Maar dat brengt het platform op zich nooit in gevaar. Als we ons daarin misrekenen, hebben we jarenlang belastingen betaald en privécenten in Delaware gestoken zonder een cent terug te zien. Daar zijn we dan weer niet naïef in.”

BRUNO LEIJNSE, FOTOGRAFIE JELLE VERMEERSCH

“In onze naïviteit zagen we China heel open staan voor onze ervaring” Jan Delaere