Op naar winst, nu

1999 is een cruciaal jaar voor Delhaize “De Leeuw” in Tsjechië en Slovakije, met een herpositionering qua prijspeil, de overname van vijftig winkels en het lanceren van een nieuwe keten. Na de indrukwekkende expansie ligt de nadruk nu op rentabilisering.

Praag, Brno, Bratislava.

“De automaten waar je gratis koffie kon proeven in de winkel hebben we moeten wegdoen. De mensen kwamen er gewoon hele thermosflessen vullen voor thuis,” vertelt de Tsjechische commercieel districtmanager René Zoul terwijl hij ons rondleidt in een Praagse vestiging van Delvita, de supermarktketen van de groep Delhaize “De Leeuw” in Tsjechië en Slovakije. De anekdote tekent de mentaliteit van de consumenten hier.

Sinds de tweede helft van vorig jaar zit de Tsjechische Republiek bovendien in een recessie. Het bruto binnenlands product (BBP) kromp in 1998 met 2,7%. De consumptie stagneerde, de consumenten werden nog gevoeliger dan ze al waren voor het prijsargument. “Maar dat er in de distributiesector een ware prijzenoorlog woedt, is meer nog dan aan die macro-economische omstandigheden vooral te wijten aan de expansiedrift van een aantal grote internationale retailers. Hypermarkten schieten de jongste jaren als paddestoelen uit de grond. Globus, Tesco, Makro, Carrefour, noem maar op. Elke nieuwe speler tracht marktaandeel te winnen door lage prijzen. De meest agressieve is Kaufland geweest,” stelt Tomás Krasny, managing partner van het marktonderzoeksbureau Incoma in Praag. Kaufland, van de Duitse groep Lidl & Schwarz, is een hard-discount met het formaat van een kleine hypermarkt. Die kwam hier eind 1997 neerstrijken, telt inmiddels al elf vestigingen en wil voortgroeien tot 35 sites.

Een nieuw strategisch plan

Ook Delvita heeft het gecombineerde effect van recessie en price wars gevoeld. In 1998 daalden de voedingsprijzen met 0,2%; gemeten tussen april 1998 en april 1999 liep die voedingsdeflatie op tot 4,5%. Met 90% food in de rekken, zoals bij Delvita, heeft zoiets uiteraard impact. “Omdat we dat voelden aankomen, zijn we in mei 1998 een nieuw strategisch plan beginnen uittekenen,” zegt Jiri Poulicek, general manager van Delvita, dat hier als een van de eerste al actief werd in 1991, toen het IJzeren Gordijn amper open was. “In november van vorig jaar is een aantal spelers in de markt zeer agressief prijzen gaan verlagen. Zowat iedereen is gevolgd – soms zelfs tot beneden aankoopprijs. Delvita kwam (en komt) uit enquêtes wel naar voren als ‘leider’ inzake de invulling van het concept ‘supermarkt’, met als grote sterkte ons aanbod in verse voeding. Maar of die toegevoegde waarde zó groot was dat klanten nog voor ons zouden kiezen als we onze prijzen niet aanpasten, betwijfelden we. Daarom zijn we ons vanaf begin dit jaar gaan herpositioneren.” Bij een handvol producten ging er tot 15% van de prijs af. Een duizendtal producten – op een totaal van 9000 referenties – zit nu in een ‘ every day low prices‘-programma. Met een beperkt gedeelte daarvan – bij Delvita het “A-korfje” genoemd – gaat het enseigne zelfs resoluut de strijd aan met de hard-discounters. In dat korfje zit onder meer het 70-tal producten van het private label Lev-ne (letterlijk: “goedkoop”), dat qua positionering vergelijkbaar is met het Derby-merk in de Belgische Delhaize-rekken.

“Uiteraard

heeft die belanrijke prijsverlaging de marges samengedrukt vóór we met de leveranciers over nieuwe condities konden onderhandelen. Zo’n ingreep vergt onvermijdelijk dat de hele organisatie wordt herbekeken om te kunnen standhouden.” Snoeiwerk in de kosten drong zich op, evenals een herziening van de methodes en systemen in de winkels en de depots, om ieders productiviteit te verhogen. Een aantal niet prioritair geachte projecten werd bevroren. Zeventig jobs sneuvelden, vooral in de administratie op het hoofdkantoor; uiteindelijk kwam het “netto” aantal afdankingen slechts op veertig, op een totaal personeelsbestand van 4514 mensen (eind ’98). Denis Ricklin, algemeen directeur van de Europese activiteiten van Delhaize “De Leeuw” buiten België (met andere woorden: Tsjechië, Slovakije, Frankrijk en Griekenland): “Het waren geen afdankingen omdat onze business slinkt, integendeel, Delvita is een onderneming in volle groei. Alleen moet het personeel nu in die hyperconcurrentiële omgeving meer nog dan vroeger zich ervan bewust zijn dat de groei gerealiseerd wordt in de winkels, in de verkoop, met de klant. Op de hoofdzetel toonden enkele mensen die we in die optiek wilden transfereren naar andere functies of andere plekken niet de nodige intellectuele en/of fysieke mobiliteit.”

Hoe die

re-engineering zich vertaalt in de resultaten van het eerste kwartaal van 1999, wordt ons – met verwijzing naar de beurswaakhond – niet verteld. Pierre-Olivier Beckers, gedelegeerd bestuurder van Delhaize “De Leeuw”, op werkbezoek in Tsjechië: “Maar de cijfers zijn in lijn met onze verwachtingen. Waar we nu op werken, is het opnieuw onder controle brengen van de brutomarge, en het aanpassen van de productmix. Want bij zo’n prijsverlagingen kan je op voorhand niet inschatten wat het effect zal zijn op de verkoop. Onze ervaring over hoe mensen op prijzen reageren, is hier immers niet zo groot als in België.” En de informatisering is minder geavanceerd. Maar dat laatste is gewild, zegt Beckers: “We brengen die informatica hier stap voor stap binnen, maar pas nadat onze medewerkers de onderliggende business-aspecten volledig doorhebben. Vergeet niet dat men in dit land tot amper tien jaar geleden niet de minste marktwerking kende.” Alle kassa’s zijn inmiddels wel met scanning uitgerust, en de eerste EDI-projecten met leveranciers zijn aan de gang. Ook zijn al 1 miljoen getrouwheidskaarten uitgereikt, analoog aan de Delhaize Plus-kaart.

Een nieuwe formule

Op 5 mei jongstleden werd de overname van vijftig winkels (39 in Tsjechië, elf in Slovakije) van het Sama-enseigne van de lokale concurrent Interkontakt definitief beklonken. Die acquisitie lijkt niet meteen te passen in het eerder geschetste plaatje van kostenbesparingen. “Maar ze helpt wel om in relatieve termen de kosten te drukken door ze over meer winkels – 110 in plaats van 60 – en een minstens 30% grotere omzet ( nvdr – in 1998 bedroeg die, inclusief BTW, 9,9 miljard frank) te spreiden,” zegt Beckers. Duidelijkst van al is dat voor de twee distributiecentra. Een daarvan (23.000 m²) werd in 1996 gloednieuw opgetrokken samen met het hoofdkantoor nabij Praag. Het tweede werd eind 1998 in gebruik genomen in het noordoosten van Tsjechië, met het oog op bevoorrading van de winkels in oostelijk Tsjechië, expansie naar Slovakije (waar rond die tijd een eerste Delvita werd geopend) en eventueel naar het zuiden van Polen in de komende jaren. Voor de 12 Delvita’s in Slovakije werkt dat tweede depot voorlopig echter niet, wegens te omslachtige douaneformaliteiten.

IN BRNO

krijgen we van René Zoul enkele tips over het screenen van concurrenten in Tsjechië. “Primo: gebruik je neus op de groente- en fruitafdeling. Een muffe geur beduidt dat de producten niet snel genoeg roteren. Secundo: als er vliegen door de lucht zoeven, is het een winkel die ‘slaapt’. Tertio: kijk wat er gemiddeld in de karretjes van de klanten ligt. Alleen maar wat goedkope basisproducten? Dan heeft die vestiging weinig potentieel – óf wordt ze slecht beheerd, wat ze dan weer wel interessant kan maken voor overname.”

Delvita heeft uit de 180 winkels van het Sama-enseigne die vijftig gepikt waar het wat in zag (vóór de neus van Ahold en Rewe, overigens), voor een niet gespecificeerde prijs. Ook de naam ‘Sama’ werd gekocht, en 80% van het personeel werd overgenomen.

Op Slovakije

zijn veel minder buitenlandse distributeurs afgekomen. Het land verkeert al jaren in een economische crisis. Alleen de Billa-supermarkten (van Rewe) en Tesco waren hier al een aantal jaren aanwezig, toen Delvita in december 1998 een eerste vestiging opende, in Bratislava. De elf overgenomen Sama’s in Slovakije zijn stuk voor stuk gelegen in shoppingcentra die door Interkontakt beheerd worden. Ze zijn allemaal tamelijk groot (gemiddeld 1100 m²) en bij de meeste kan Delvita bovendien aanpalende buffetruimtes inpalmen. Dat laat toe om ze dichter bij de “optimale” oppervlakte van 1500 m² meter te brengen, en vooral, van er slagerij- en vleeswarenafdelingen in onder te brengen mét bediening, want zo hebben de consumenten in Tsjechië en Slovakije het graag, ook al is Delvita al jaren een pionier met voorverpakt vlees (voor de meer gehaaste klant), om het concept zelfbediening verder te ontwikkelen.

Van de 39 winkels

die in Tsjechië werden overgenomen, zullen er een tiental als Delvita-supermarkt voortbestaan. Voor de overige – de kleinere – wordt een nieuw concept op punt gesteld, meer “buurtverzorgend”. De nieuwe formule gaat de richting uit van een convenience store, waar de klanten frequenter binnenlopen (voor kleinere boodschappen) dan in een super- of hypermarkt waar ze een keer per week hun voorraad inslaan. Delhaize gaat daarmee doelbewust de andere richting uit dan het gros van de concurrenten die grootschaligheid zoeken en hypermarkten neerpoten – zoals ook het Nederlandse Ahold, dat naast zijn al oudere supermarktactiviteiten hier sinds vorig jaar twee hypers uitbaat.

Elders in het land staat een andere test. Een vestiging die haar omzet zag afkalven na de komst van een hypermarkt in de buurt, kreeg twee jaar geleden een nieuw uithangbord, Lev-ne (net als het eigen merk in het ‘onderste’ prijssegment), en werd een proefstation voor een hard-discountformule, “waarbij de moeilijkheid niet alleen is goedkoop te zijn, maar ook in je reclame, je in-storecommunicatie en je hele marketingaanpak het juiste, goedkope imago te creëren,” zegt René Zoul. Het distributeursmerk Lev-ne is hier uiteraard méér dan op zijn plaats. Met fors lagere prijzen en twaalf werknemers minder wordt in die ene Lev-nevestiging nu toch een merkelijk hogere omzet dan voordien gedraaid. Maar de discountformule wordt (voorlopig?) niet verder ontplooid, stelt Pierre-Olivier Beckers. “Om een nieuw discountformaat te ontwikkelen heeft het management momenteel gewoon niet voldoende tijd beschikbaar.” Die ene bestaande Lev-ne wordt evenwel niet opgedoekt. “Deze vestiging is een uitstekend lab om te zoeken naar productiviteitsverbeteringen. Zo hebben we hier onder meer geleerd dat we volumineuze, snel roterende goederen – zoals pakweg de best verkopende melkbriks – in onze winkels niet mooi in de rekken moeten stallen, maar gewoon op palletten ertussen schuiven – wat werkuren uitspaart. Zo zijn er tal van voorbeelden.”

Concentreren op winst

Zoals de Lev-ne discount niet wordt uitgerold over het land, zo blijft ook een testje met een Zoo Market – een soort Tom & Co, de dierenspeciaalzaakketen van de groep in België – in het vriesvak steken. “Onze absolute prioriteit nu is het integreren van de Interkontakt-winkels, en het werken aan de winstgevendheid van Delvita,” luidt het. Die klemtoon op de rentabilisering van de Tsjechische en Slovaakse operaties luidt een tweede fase in de ontwikkeling in, na die van de snelle opbouw van “kritische massa”. Delhaize stelt uitdrukkelijk dat het in de markten waar het actief is tot de topdrie wil behoren – kwestie van lokale aankoopkracht te hebben. In Tsjechië is Delvita nu volgens de recentste berekeningen van Incoma het nummer twee in de voedingsdistributie, na het Nederlandse Ahold (hier actief onder de naam Euronova). Ahold draaide hier vorig jaar 12,5 miljard kroon omzet, Delhaize 8,8 miljard. De groep Interkontakt, die vorig jaar nog 9,7 miljard van zijn (grotere) omzet realiseerde in voedingsdistributie, valt dit jaar weg uit de toptien, zegt Incoma-manager Tomás Krasny, die er nog bij vertelt dat Delvita zowel qua winkelpark als qua assortiment en prijsbeleid sterker staat dan Ahold.

De expansie

van Delvita in Tsjechië ging aan een verschroeiend tempo de jongste jaren. 29 van de 59 winkels die Delvita eind vorig jaar telde, waren pas in 1997 of 1998 geopend. In twee jaar tijd nam het aantal werknemers daardoor toe met 2299, en de omzet met 137 procent. Maar: nieuwe winkels brengen zware vaste kosten mee, tegenover een nog onbestaande of erg prille omzet. Ondanks hoge afschrijvingen (245,1 miljoen kroon) als gevolg van dat investeringsritme, bleef er in ’98 toch nog een operationele winst van 147,6 miljoen kroon. Maar de financiële kosten (cfr. infra) duwden het nettoresultaat naar -86,5 miljoen kroon (een Tsjechische kroon is ongeveer 1,1 frank), nadat het in 1997 nipt de reeks van negatieve bottom lines had doorbroken.

Tot de verbetering van de cijfers moet een evenwichtiger balansstructuur helpen bijdragen. Totnogtoe werkte Delvita in belangrijke mate met geld dat werd geleend bij het Belgische coördinatiecentrum van de groep. Maar dat “vreemd vermogen” brengt uiteraard financiële kosten mee. Door een groter aandeel eigen vermogen kunnen die gedrukt worden. Daarom is zopas een kapitaalverhoging van een miljard kroon doorgevoerd, en binnen enkele maanden komt daar nog eens een half miljard bij. Vorig jaar al was het kapitaal met een miljard opgetrokken. En eerder dit jaar werden de gebroeders Parik uitgekocht, die sinds de start in 1991 een participatie van 11,5% aanhielden: Delvita is nu voor 100% in handen van Delhaize “De Leeuw”.

“De kapitaalverhoging van anderhalf miljard kroon dit jaar moet dienen om de schulden te verlichten (onder meer voortvloeiend uit de recente acquisitie), voor het bouwen van drie nieuwe winkels, en ten slotte voor productieve investeringen en renovaties in de winkels,” legt woordvoerder Guy Elewaut uit. Op de vraag of dat geld ook voor nieuwe acquisities aangewend kan worden, zegt Pierre-Olivier Beckers – nadat hij eerst duidelijk oui laat klinken – wat veralgemenend “dat het ook voor expansie dienstig zou kunnen zijn”. Want de eis tot rentabilisering en het feit dat het tot vóór de Interkontakt-overname gehandhaafde objectief van “100 winkels in Tsjechië en Slovakije in 2001” nu al overtroffen is, betekenen niet dat men niet zou toehappen mocht er zich een opportuniteit voordoen.

Overnamemogelijkheden zullen er de komende jaren zeker zijn. “De Tsjechische distributiemarkt is overbevolkt,” zegt Tomás Krasny van Incoma. “Ik voorzie dat van de huidige twaalf grote spelers in dit land, er binnen een tweetal jaar maar een vijftal dominante meer meedoen. Interkontakt, de enige lokale speler, valt wellicht al dit jaar weg uit de omzet-toptien. Voorts denk ik dat met name de Plus-discounts van het Duitse Tengelmann niet voldoende troeven hebben, en vooral ook Julius Meinl staat zwak.” Vorige week nog werden de Hongaarse winkels van Julius Meinl door de Oostenrijkse moeder verkocht aan een “satelliet” van de Belgische groep Louis Delhaize – niet verwant met “De Leeuw”.

“Veel van de

hypermarktspelers die de jongste jaren naar hier kwamen, zijn personeel komen wegkopen bij Delvita, nadat wij die mensen hadden geleerd wat ‘verkopen’ is – een kunst die hier tien jaar geleden volstrekt onbekend was,” zegt Jiri Poulicek. Er is nog een andere reden: Delvita staat in de sector gekend als een strenge bewaker van de productiviteit van z’n werknemers. Wie bij Delvita zit (of gezeten heeft), weet derhalve wat werken is. Naar verluidt lag de productiviteit, uitgedrukt in omzet per gepresteerd werkuur, in de Sama-winkels vóór de overname liefst vier keer lager dan bij Delvita. Wat een aantal werknemers uit de overgenomen vijftig winkels deed besluiten liever niet naar Delvita over te gaan.

RAF PAUWELS