Op naar Euro 2012

Een Belg beveiligt het voetbalstadion van Dnjpropetrovsk, een van de vier Oekraïense stadions waar het Europees kampioenschap voetbal 2012 zich zal afspelen. Tom Murrath stampte in het land zijn eigen bedrijf uit de grond.

Ik kan moeilijk werken onder iemand, heb ik gemerkt. Wanneer ik de vrije hand krijg, een beetje een onderneming binnen de onderneming kan zijn, lukt het wel. De stap naar een eigen bedrijf was dus niet zo groot”, legt Tom Murrath uit. Dat dit uiteindelijk in Oekraïne gebeurde, is toeval. Of toch niet helemaal, want de 47-jarige handelsingenieur heeft zijn carrière grotendeels in het buitenland opgebouwd en kan dus vergelijken. “De werkethiek is in Oekraïne veel beter dan in pakweg Polen. Het grootste probleem is de corruptie. Mensen verdienen zeer weinig, en de wetgeving lijkt soms wel zo geschreven dat het bijna onmogelijk wordt om met alles in orde te zijn. Waardoor je toestanden krijgt dat sommige overheidsambtenaren betalen om niet met pensioen te moeten gaan, omdat ze dan niet meer worden gesuikerd.”

Bekaert

Murrath richtte begin 2006 zijn eigen zaak op. Periprotect is gespecialiseerd in de distributie en installatie van afsluitingen van Betafence, maar het breidde zijn activiteitenpalet gestadig uit naar alle vormen van beveiliging. Midden vorig jaar won het bedrijf de aanbesteding voor het plaatsen van de afsluitingen en de toegangscontrole rond het voetbalstadion in Dnjpropetrovsk. Dat is een van de vier Oekraïense stadions waar in 2012 wordt gespeeld om het Europees kampioenschap voetbal, dat het land samen met Polen organiseert. “Dat wordt de kans voor dit land om zich te tonen. Maar er is nog wel wat werk aan de winkel.”

Murrath belandde in Oekraïne nadat hij tussen 2003 en 2005 drie jaar verantwoordelijk was geweest voor de lokale Ahlersvestiging. Het grootste deel van zijn carrière speelde zich echter af bij Bekaert. Na vijf maanden in de administratie van IBM deed hij zijn legerdienst in Algerije, bij het expeditiebedrijf Kühne & Nagel, waar hij betrokken was bij de bouw van acht ziekenhuizen. Toen dat project vroegtijdig afliep, kwam er nog een periode van import en export voor het Luikse montagebedrijf Baron L’évèque Intl. Met die ervaring vond hij werk bij het telecommunicatiebedrijf Sagem. Na zes maanden stapte hij in 1986 over naar Bekaert, waar hij controller werd bij de engineeringdivisie. “Plots had ik 25 man onder mij werken. Dat was even wennen, maar het ging mij wel vlot af. De internationale markt van staaldraad groeide snel, waar we duchtig van profiteerden. Maar toen de investeringen plotseling stopten, moesten we zwaar herstruc- tureren.”

Murrath stapte na zeven jaar over naar de divisie consumentenproducten, het huidige Betafence. Hij begeleidde de bouw van het centrale distributiemagazijn in Zwevegem, waarna hem werd gevraagd het productmanagement van de afdeling agrarische producten te leiden. “Dat heb ik drie jaar gedaan: koeien- en kippengaas verkopen, visnetten, … We namen bedrijven over, we beslisten welke producten we waar zouden produceren, en welke niet meer, … Boeiend.”

Op straat

Tot hij telefoon kreeg van de toenmalige CEO Raf Decaluwé: “We willen 50 miljoen euro vaste kosten besparen. Doe je niet mee?” “Ik was een van de tien Bekaertmensen die samen met tien man van McKinsey het ‘Lean Bekaert core team’ vormden. We werkten dag en nacht, maar aan het einde had ik niet veel vrienden meer.” Hij vertrok vervolgens voor de divisie consumentenproducten naar Polen, waar Bekaert een nieuwe fabriek had gebouwd. “Die draaide op halve capaciteit, en vooral voor de export. Als chef voor de expansie in Oost-Europa – Polen, Tsjechië, Hongarije, Slovakije – besloot ik oorlog te voeren op de markt. Een risico, maar het lukte: drie jaar later was de omzet verdrievoudigd tot 25 miljoen euro, en hadden we een aantal concurrenten van de kaart geveegd.”

Murrath keerde na drie jaar terug naar België, maar daar besloot Bekaert een volledige laag in het management weg te snijden. Plots stond hij, als prille veertiger, op straat. “Bijna acht maanden zat ik zonder baan. Je kent dat: te oud, te dik, te dun. Tot ik bij Ahlers manager kon worden voor Oekraïne. Er bleek hier al een manager te zijn, maar de taakverdeling liep vrij vlot: hij deed meer verkoop en logistiek, ik meer het financiële.”

Omdat er met transport alleen niet veel te verdienen valt, besloten ze hun strategie erop te richten om in heel Oekraïne de logistiek te doen voor hun grootste klant, een Amerikaanse sigarettenfabrikant. Murrath begon een kantoor in Odessa, maar de opstart van een magazijn in Dnjpropetrovsk verliep moeilijker dan gedacht. “Het leek een prima deal, maar uiteindelijk bleek dat de hele papierwinkel van voren af aan moest beginnen, en tot overmaat van ramp ging de aannemer failliet. Ik heb daar te lang in geloofd, en hoewel we zeer goedkoop hebben gebouwd, zaten we toch boven het budget. Er was toen een nieuwe CEO, en ik voelde de bui al hangen. Uiteindelijk ontsloegen ze me in oktober, net na het begin van het nieuwe schooljaar. Daardoor zat ik hier een beetje vast.”

Het nomadische bestaan maakt van het gezin Murrath trouwens een internationaal gezelschap. Zelf kent hij behalve Frans en Engels ook Italiaans en Spaans, met zijn Poolse vrouw spreekt hij Duits, met de zoon van zes spreekt hij Russisch, en Nederlands met de dochter van dertien, die voor drie euro per uur pianolessen krijgt van een concertpianiste.

Min twintig graden

De Antwerpenaar bleef niet bij de pakken zitten en zette een aantal tradingactiviteiten op. Een daarvan ging over de import van afsluitingen voor Philip Morris. “Zij hadden niet dadelijk iemand om die te plaatsen. Ik ben eraan begonnen, dat contract gedaan, beurzen afschuimen, en nieuwe klanten gevonden. Het eerste jaar verloor ik 3000 dollar, maar nu draait het. We hebben nu twee bureaus – in Kharkov en Dnjpropetrovsk – en we haalden een paar mooie contracten binnen bij moderne distributie- of tuincentra: de Metro Cash & Carry in Dnjpropetrovsk, het voetbalstadion, de uitbreiding van Philip Morris in Kharkov, een fabriek van Lafarge. Vorig jaar haalden we met 15 man een omzet van zowat 670.000 euro, en kon ik mezelf mijn eerste lonen uitbetalen. Met de huidige groei zijn we eind dit jaar minstens met 40. Maar het is soms hard werken: in België werken ze niet wanneer het vriest, hier werken we tot min twintig graden.”

En ambitieus blijft hij net zo goed. Binnen vijf jaar hoopt hij 15 à 20 miljoen euro omzet te draaien. “We zijn nu de grootste in Oost-Oekraïne, maar in Kiev en Odessa is er zeker ook iets te doen. Onze focus ligt ook niet meer bij afsluitingen alleen, maar bij systemen voor binnen- en buitenbeveiliging: video, toegangscontrole, … En je ziet dat het land enorm snel evolueert. Bij de grote contracten hoeft er niet meer te worden gesuikerd. Hoe kleiner het project, hoe sterker de traditie van de otkat: wie bestelt, krijgt een percentje. Daarom dat ik de markt van de gemeentebesturen niet echt bewerk (grijnst). Met buitenlandse bedrijven heb je dat niet. En lang niet alles is slecht: een betaling van een klant via netbanking staat anderhalf uur later al op je rekening.” (T)

Door Luc Huysmans