Oorlog en vrede

Zakendoen is oorlog. De Amerikaanse luchtvaartindustrie paste het devies radicaal toe. En boekte monsterverliezen. Daarom introduceren de economen Brandenburger en Nalebuff het concept coöpetitie : zakendoen is oorlog maar ook vrede.

Toen in 1987 het patent van NutraSweet (eigendom van Monsanto) op de zoetstof aspartaam afliep, lanceerde Holland Sweetener een aanval op de pas vrijgekomen markt. De joint venture van het Nederlandse chemieconcern DSM en de Japanse Tosoh Corporation was opgericht om het monopolie van Monsanto aan te vechten. De uitkomst op het slagveld zou bepaald worden door de houding van de twee frisdrankmolochs Coke en Pepsi. De nieuwe uitdager wilde ze voor zich winnen, maar de gezworen concurrenten redeneerden anders. Monsanto had veel geïnvesteerd in de merkenopbouw van NutraSweet, zodat ook de klanten van de Light-cola’s vertrouwd waren met het logo. In plaats van in te gaan op het betere prijsaanbod van de nieuwkomer, stapten de twee naar Monsanto en weekten er een aanzienlijke prijsverlaging los. De nieuwe contracten leidden tot een gezamenlijke besparing voor Coke en Pepsi van 200 miljoen dollar per jaar. Monsanto kon de prijsval zonder onoverkomelijke problemen toestaan, omdat het in de monopolieperiode niet verzuimd had om de productiekosten voortdurend te verlagen. Niettemin wist Holland Sweetener nog de belofte af te dwingen dat de twee giganten in de toekomst zaken zouden doen. Anders zou Holland immers opgedoekt worden en Monsanto weer een monopoliepositie bezitten.

De moraal ? Als u niet betaald kan worden om te spelen, laat u dan betalen om in het spel te blijven. Anders uitgedrukt : lucratief zakendoen is geen synoniem van verwoestende oorlogvoering, maar van een geraffineerd schaakspel.

ONDERZEEERS.

Het merkwaardige verhaal van Holland Sweetener vormt één van de vele praktijkstudies in Spelen met de concurrent, het opmerkelijk vlug vertaalde Co-opetition van de Amerikaanse economen Adam Brandenburger (Harvard Business School) en Barry Nalebuff (Yale School of Management). Hun oorspronkelijke titel ontleenden ze aan een uitspraak van Novell-topman Ray Noorda : “Je moet tegelijkertijd samenwerken én concurreren.” Dat komt neer op competitie en coöperatie, vandaar coöpetitie.

Om geen misverstanden de wereld in te sturen, verklaren de auteurs niet zonder nadruk dat zakendoen ook geen zachte besogne is. Intel en Microsoft werden beter van elkaar omdat de vraag naar Intel-chips toeneemt wanneer Microsoft krachtiger software ontwikkelt. Op zijn beurt wordt de software van Microsoft waardevoller als Intel snellere chips produceert. Er is dus sprake van wederzijds succes in plaats van vernietiging. Toch blijft het in de informaticabranche keihard knokken. Het succes van Intel en Microsoft heeft Apple Computer, bijvoorbeeld, niet bepaald goed gedaan.

De Nederlandstalige titel zinspeelt op de speltheorie. Dat begrip gebruiken Brandenburger en Nalebuff als strategisch instrument bij het toepassen van coöpetitie. Het hele boek mag zelfs beschouwd worden als een langgerekte toepassing van de speltheorie op het zakendoen in de jaren negentig. De theorie ontstond tijdens de Tweede Wereldoorlog. De Britse marine wilde de tactiek van de Duitse onderzeeërs beter begrijpen, zodat ze het moordende kat-en-muis-spel vaker kon winnen. In 1944 metselden de wiskundige John von Neumann en de econoom Oskar Morgenstern een wetenschappelijke fundering. Pas de jongste jaren wint de bedrijfseconomische vertaling ervan steeds meer aan belang. De Nobelprijs die drie speltheoriepioniers in 1994 ontvingen, was daar zeker niet vreemd aan. Inmiddels togen ook de managementadviesbureaus aan de slag om het concept te introduceren in hun strategische praktijk.

WAARDENETWERK.

Dat de speltheorie weinig aanhangers kende, is in niet geringe mate te wijten aan de taaie theoretische boeken waarin ze doorgaans uiteengezet wordt. Gelukkig vertrekken Brandenburger en Nalebuff steevast van duidelijke praktijkvoorbeelden, zodat er eindelijk een vlot toegankelijk boek over het concept verschijnt.

Als kapstok om de voorbeelden en theorie te ordenen, onderscheiden de auteurs vijf wezenlijke elementen : de spelers, de toegevoegde waarden, de regels, de tactiek en de reikwijdte. ” Archimedes zei ooit dat hij met de juiste hefboom de wereld zou kunnen verplaatsen. Dit zijn de vijf hefbomen om de zakenwereld in beweging te krijgen.”

Verhelderend is ook het waardenetwerk : enerzijds de klanten en de leveranciers, anderzijds de concurrenten en de complementeurs. Als klanten uw product meer waarderen wanneer ze tevens het product van een andere speler bezitten, dan is die speler uw complementeur. Zo zijn hamburgers en ketchup elkaars complementeurs. Vergis u niet tussen concurrenten en complementeurs. Dit schema is typisch voor het boek : op een eenvoudige manier belicht het de meest complexe processen.

LUC DE DECKER

Adam Brandenburger & Barry Nalebuff, Spelen met de concurrent Coöpetitie. Contact, 293 blz., 1495 fr.