Ook vooruitkijken bij een due diligence

Meer en meer kijken deskundigen bij een due diligence vooruit. En ze leggen verschillende accenten: fiscaal, juridisch, operationeel, commercieel … Zo bevat een due diligence een schat aan informatie voor de koper(s).

De due diligence is een vorm van audit. Die kan de kwaliteit van de cijfers (earnings, ebitda …) van het bedrijf op het oog hebben, maar ook de juridische zekerheid of omgekeerd, de risico’s. Hoe grondiger de due diligence gebeurt, hoe efficiënter de prijsonderhandelingen later verlopen. Johan Vandenbroeck ziet de vendor due diligence (VDD) (van het over te dragen bedrijf en gestuurd door de verkoper) als een manier om de koper zo goed mogelijk te informeren over de zwaktes én de sterktes (value drivers) van het bedrijf. Zo neemt de geloofwaardigheid van de cijfermatige gegevens in het informatiememorandum toe en kan het proces efficiënt en snel worden gestuurd. Paul Van Hooghten merkt op dat een koper dergelijke VDD-rapporten het best met enige voorzichtigheid leest.

Trackrecord en toekomst

Bij een due diligence keken specialisten vroeger vooral naar de resultaten uit het verleden, het trackrecord. Maar kopers willen ook, zelfs vooral, weten hoe een bedrijf in de toekomst zal presteren en wat de synergie tussen het overnemende en het overgenomen bedrijf kan opleveren. Daarom onderzoeken ze ook de operationele en commerciële kant van het over te nemen bedrijf. Door die ontwikkeling is een due diligence complexer en neemt ze meer tijd in beslag. Maar het resultaat is nauwkeuriger en vooral genuanceerder. Een goed onderbouwd en gemotiveerd businessplan kan enerzijds voor de verkoper de waarde en de prijs van de overdracht gunstig beïnvloeden en anderzijds voor de koper het verkrijgen van de nodige financiering vergemakkelijken.

Volgens Johan Vandenbroeck levert de due diligence de koper een schat aan informatie op, zowel in de pre-acquisitiefase als in de postacquisitiefase. Hij raadt aan om van de resultaten van de due diligence een gerichte samenvatting te maken voor de CEO, de CFO en de businessdevelopers van het kopende bedrijf. Zo weet het nieuwe management na de overdracht al vanaf dag één concreet wat er moet gebeuren voor de uitbouw van een optimale synergie.

Synergie na de overdracht

Paul Van Hooghten merkt op dat Industriële kopers bij een due diligence almaar vaker interne of externe experten inzetten die de markt goed kennen. Met name kopers uit de VS zijn doorgaans uitstekend voorbereid en lichten alle facetten van het over te nemen bedrijf door. Ook op het vlak van business, human resources en zelfs ICT. Zo zijn ze beter in staat om te oordelen of de overname zal leiden tot de gegeerde of verwachte synergie, en kunnen ze de post acquisition integration voorbereiden. Een mogelijk obstakel na de overname is een aanzienlijke kloof tussen de lonen in het ene en in het andere bedrijf. Of ICT-infrastructuren die niet efficiënt of snel genoeg op elkaar af te stemmen zijn.