“Ook een baas heeft complimenten nodig”

De Belg Hans Van Bylen heeft deze maand precies drie jaar zitting in het directiecomité van de Duitse multinational Henkel. Hij leidt de cosmeticadivisie, die hij nieuw leven inblies. Tijd voor een tussentijdse balans.

Hans Van Bylen heeft geen eigen kantoor in de gebouwen van Henkel in Brussel. Een vreemde in eigen huis, want hij is wel een van de vijf leden van het directiecomité dat vanuit Düsseldorf de multinational stuurt. Hij werkt al 21 jaar bij Henkel, goed voor een omzet van 13 miljard euro in 2007 en 52.000 werknemers.

Van Bylen heeft de leiding over wat hij de Champions League van de fast moving consumer goods noemt: de cosmeticadivisie. De populaire cosmeticamarkt is goed voor ongeveer 120 miljard euro. 3 miljard euro daarvan vloeit naar Henkel, het nummer vijf op deze markt. Om deze marktpositie te behouden of te verbeteren, heeft Van Bylen wereldwijd 13.000 personeelsleden onder zich, die onder andere werken in de twaalf cosmeticafabrieken van Henkel. De Belg vertelt erover in zijn moedertaal, maar mengt die bijna automatisch met Duits. “Als het over zaken gaat, spreek ik bijna altijd Duits of Engels”, lacht hij verontschuldigend.

TRENDS. Welke doelstellingen had u drie jaar geleden voor ogen?

HANS VAN BYLEN (HENKEL). “Onze cosmeticadivisie had te veel slagvelden. Ik wilde onze activiteiten concentreren op de markten waar we de kans hadden om te winnen. Daarnaast heb ik het portfolio gebaseerd op sterke merken. Dat betekende melken waar we zwak waren. Ik heb ook de manier waarop we omgingen met innovatie omgegooid. Wereldwijd hebben we 700 mensen getraind om ideeën om te zetten in concepten. Iedereen kan ideeën in een database inbrengen. Acht dagen later volgt feedback van het management onder mij. Na negentien dagen beslissen we of we erop voort werken. “Omdat ik in mijn carrière bij Henkel bijna alle regio’s en business units had doorlopen, wist ik waar we ons moesten verbeteren. Als ik nu de balans opmaak, ben ik tevreden over hoe we de strategie omzetten. Het is fascinerend hoe snel je zo’n tanker toch in beweging kan zetten. Dat geeft me een enorme voldoening, maar ik ben nuchter genoeg om te beseffen dat het soms snel kan veranderen.”

Kan de cosmeticadivisie van Henkel nog organisch groeien?

VAN BYLEN. “Voor 2005 groeiden we inderdaad door acquisities. In de VS konden we moeilijk anders, want we hadden er nauwelijks of geen consumer business. Na de overname van onder andere Dial maakte ik van de organische groei weer een strategische prioriteit. Het platform om op voort te bouwen, is er nu. De eigen groei is momenteel meer dan 6 % per jaar. Daarmee groeien we sterker dan de markt, die jaarlijks 2 % groeit.”

Nam u ook verkeerde beslissingen?

VAN BYLEN. “Wat de grote beslissingen betreft, heb ik altijd de juiste keuzes gemaakt. Soms is het beter om een verkeerde beslissing te nemen in plaats van niet te beslissen. Zo hou je het tempo in de organisatie hoog. Ik beslis nog vaak mee over mediacampagnes en verpakkingen en die zijn niet altijd even succesvol. Als een product niet aanslaat, gebruiken we al gauw het geld dat daarvoor was uitgetrokken voor een ander product. Je moet daarvoor een cultuur scheppen waarin je medewerkers je het durven zeggen als het slecht gaat. Dat een marktaandeel is gestegen, hoor ik binnen het uur. Het duurt meestal langer voor wordt toegegeven dat een product flopt. “Vroeger wilden we de perfectie nastreven door alles tot in het oneindige te testen en veel marktonderzoek te doen. Je verliest er veel tijd mee en het garandeert niet dat je product een succes wordt. Iedere grote flop haalde uiteindelijk fantastische testresultaten. Daarom heb ik het marktonderzoeksbudget met 40 % teruggebracht. We testen nu veel minder en zijn moediger in het betreden van de markt.”

Kan snel beslissen wel echt in een bedrijf waar nog meer dan de helft van het stemgerechtigd kapitaal in handen van de familie is?

VAN BYLEN. “De familie heeft de meerderheid van de stemmen, maar wordt alleen vertegenwoordigd door de voorzitter van het aandeelhouderscomité. De overname van de kleefstofactiviteiten van National Starch (ICI) in het najaar van 2007, wat ons 3,8 miljard euro kostte, is bijvoorbeeld in enkele weken beslist. Zodra Akzo Nobel bekendmaakte dat het ICI wilde overnemen, hebben we contact opgenomen. Dan merk je hoe offensief Henkel ondertussen is.”

Zijn de Duitse waarden dan ook verdwenen?

VAN BYLEN. “De degelijkheid speelt nog wel, zeker bij overnames. En de familie hecht veel belang aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het is toch vooral de combinatie van culturen die ons versterkt. Als manager leer ik nu bijvoorbeeld erg veel van de Amerikaanse cultuur, uit de kracht die Amerikaanse managers putten uit optimisme en de manier waarop zij thema’s durven aangaan. Dat merk ik ook in de raad van bestuur van Ecolab, een fortune 500-bedrijf waarin Henkel een grote participatie heeft.”

Waarom groeien ook Belgen, marketing managers bovendien, dan toch zo goed door in internationale bedrijven?

VAN BYLEN. “Belangrijk is in heel korte tijd een synthese kunnen maken van erg complexe zaken. Daar worden wij in België onbewust voor getraind. Ook omdat de Belgische markt twee taalgroepen heeft en vaak wordt gecombineerd met die van Nederland en Luxemburg. Zelfs als je voor een multinational werkt, moet je in dit land een beetje ondernemer zijn. “Het zijn niet uitsluitend marketing managers die doorgroeien. Ondanks het succes van het bedrijf, blijven het wel de producten en de concepten die je verkoopt. Vooral in de sector van de fast moving consumer goods moet je daar de nodige voeling mee houden, zelfs op mijn niveau. Je moet als baas weten waar de marketingafdeling mee bezig is, want de grootste investeringen kruipen in de media.”

Het lijkt alsof u moeite heeft met delegeren.

VAN BYLEN. “Het is soms nodig om de details te kennen, zo signaleer je wat belangrijk is. Een dag per maand presenteren alle business units hun innovaties. Dat is een meeting waarvoor ik op scherp moet staan, maar de discussies zijn belangrijk om beslissingen te nemen. Zo geef je de medewerkers ook het signaal dat innovatie een topprioriteit is. Mijn wereldwijde productieleider komt maandelijks een halve dag langs. Hij brengt vier kartons producten mee die net geproduceerd werden en ik vind steevast enkele zaken waaraan iets niet klopt of waarvan ik me afvraag waarom ze zo horen. Ook hier speel ik bewust een voorbeeldrol.”

Hoe omschrijft u zichzelf als leidinggevende?

VAN BYLEN. “Ik hou ervan om op een gezonde manier te provoceren door duidelijke of afwijkende standpunten in te nemen om te testen hoe goed een scenario in elkaar zit en hoe stevig de argumentatie van mijn teams is. In mijn eigen directiecomité kies ik bewust voor totaal verschillende profielen. Zij leveren verschillende meningen waaruit boeiende discussies ontstaan, maar daardoor is er veel conflictpotentieel. Die conflicten moet ik op tijd ontdekken en sturen. Het grootste deel van mijn tijd spendeer ik dus aan mijn mensen. Dat betekent niet dat ik samen met mijn werknemers gezellig ga zitten doen, want populariteit afkopen, werkt niet. Ik krijg liever appreciatie voor mijn competentie. Toen ik laatst op een internationale conferentie van al onze topmanagers in het cosmeticasegment een staande ovatie kreeg, deed dat wel deugd. Je moet voelen dat mensen geloven in wat je doet. Ook als baas heb je al eens een compliment nodig.”

Wat voor onderhandelaar bent u tijdens overnamegesprekken?

VAN BYLEN. “In zulke onderhandelingen word ik bijgestaan door een gigantisch team specialisten. Ik stuur wel zelf de eindbeslissingen. Zolang de tegenpartij bij overnamegesprekken weet dat er een grens ligt waarover je niet gaat, kom je altijd tot een goed resultaat. “Als het tot een acquisitie komt en er herstructureringen volgen, spendeer ik daaraan erg veel tijd. Ik wil dat mensen begrijpen dat ik de competitiviteit van het bedrijf op langere termijn voor ogen moet houden. Bij de integratie van Schwarzkopf in Nederland in 1995 hadden we na de overname werkelijk een dubbele organisatie. De gesprekken met de personeelsleden heb ik toen zelf gevoerd. Ik was toen amper 33. Jonger zijn, kan een voordeel zijn omdat je energieniveau dan hoger ligt. Nu nog zeggen mijn vrouw, mijn twee zoons en mijn dochter dat ik dat Henkeltempo bij Henkel moet laten. En Schwarzkopf is ondertussen 1,6 miljard euro omzet waard in plaats van de 400 miljoen euro toen we het merk kochten.”

Onderhandelt u ook over uw eigen loon?

VAN BYLEN. “Ik verwacht een correcte betaling en die krijg ik ook, maar mijn tevredenheidsmatrix wordt niet bepaald door mijn salaris. De tijd die ik nodig heb om veel geld uit te geven, kruipt momenteel toch in mijn baan (lacht).

“De mensen die ik professioneel ontmoet, brengen me intellectueel enorm veel bij. Dat is verrijkend en interessanter dan een salaris. Er hangt een prijs aan vast, namelijk dat ik mijn familie weinig zie en er geen hobby’s op na kan houden, maar ik heb me nog geen dag beklaagd dat mijn baan zo zwaar is.”

Hoeveel tijd brengt u zelf in de badkamer door?

VAN BYLEN. “Heel veel. Dat weten mijn medewerkers. In mijn badkamer staan zeker tien verschillende tandpasta’s en ik gebruik alle soorten shampoos, ook van de concurrentie of uit andere continenten. Mijn vrouw durft zich er wel eens aan ergeren, maar het is fundamenteel dat ik dat doe. Zo kan ik tenminste als een consument met ons onderzoeksteam spreken.” (T)

Door Sjoukje Smedts/Foto’s Thomas De Boever