Onze naam is onze missie

Chris Van Doorslaer slaagde erin om Cartamundi uit woelig vaarwater te loodsen en de kaartenfabrikant via gerichte overnames, een permanente kostenbeheersing en het innoveren en verbreden van de portfolio, een veel stabieler fundament te bieden. De CEO wordt omschreven als direct en veeleisend, maar open en oprecht.

“Hij is geen lieve oom, maar wie wil nu een lieve oom aan het hoofd van een internationaal bedrijf.”

Ik was geroosterd”, lacht de Duitser Peter Warns (45), terugblikkend op die eerste videoconferenties die hij voerde met Chris Van Doorslaer. Als kersvers general manager van ASS-Altenburger Spielkarten werd hij telkens zo’n dikke vier uur uitgehoord. “Het was alsof ik iedere keer weer examens diende af te leggen. Na afloop kon je me uitwringen.”

Altenburger Spielkarten is de – in 2002 van de spellenproducent Ravensburger overgenomen – Duitse vestiging van de Belgische kaartenmaker Cartamundi. Peter Warns ging er in januari 2003 aan de slag. De ex-consultant met internationale ervaring – met onder meer Brazilië, Azië en de VS op de teller – kreeg de leiding over de groep.

Het veeleisende is een rode draad in de personaliteitsschets van Van Doorslaer, die vooral voor zichzelf de lat extreem hoog legt. Met soms regelrechte aanslagen op zijn gezondheid. Al van in zijn studententijd gunde hij zichzelf weinig pleziertjes. Met zijn toenmalige vriendin, vandaag zijn echtgenote en moeder van hun twee zonen (18 en 5), ging hij elke woensdag uit eten. De rest van zijn tijd reserveerde hij voor zijn studies. Uit eten blijft een hobby en daarbij kwam het aanleggen van een wijnkelder. Van Doorslaer supportert voor Anderlecht en op vakantie trekt hij al eens een duikpak aan. Voor de rest vult hij zijn dagen met Cartamundi. Als hij ‘s morgens iets voor achten vertrekt in Dendermonde begint hij in de wagen te telefoneren met zijn Europese medewerkers. ‘s Avonds, tijdens de rit naar huis, belt hij met de VS. Efficiëntie heet zoiets. Voor middernacht ziet hij zelden zijn bed. “Ik weet niet hoe anderen dat doen, maar ik heb geen tijd om een netwerk uit te bouwen”, stelt hij zelf half verbaasd vast.

Van topjaar naar crisis

Peter Warns is intussen een van die mensen uit het selecte groepje dat Chris Van Doorslaer graag consulteert. Voor strategisch belangrijke stappen legt hij zijn plannen voor aan het groepsmanagement. Dat telt een 7-tal personen, van wie zowat de helft door Van Doorslaer zelf is gekozen. Het is een ideale mix van ervaring en vernieuwing, van opleiding en achtergrond, zegt Van Doorslaer daar zelf over. “Dat team is mijn klankbord. Ik ga weinig beslissingen doordrukken als ik merk dat het team zich niet kan vinden in mijn plannen.”

Een Jobhopper kun je de 45-jarige burgerlijk ingenieur bezwaarlijk noemen, want met Unilever en Fiskars (bekend van Wilkinson) is Cartamundi pas zijn derde werkgever. Loyaliteit staat bij hem hoog aangeschreven, net als discipline, maar dat kan niet verbazen. Pa was beroepsmilitair en het gezin Van Doorslaer woonde lange tijd in Keulen, waar de kleine Chris de kazerne als speeltuin had. Het leger zou hem nooit helemaal loslaten: “Niet dat ik ‘s morgens de vlaggengroet breng, maar ik ben nog steeds reserveofficier. Ik wil iets terugdoen voor de maatschappij.”

Zeker in hun beginjaren werkte de tandem Van Doorslaer-Aendekerk zeer nauw samen. De resultaten van Cartamundi kleurden in 1997 en 1998 dieprood. Wie in de archieven uit die periode duikt, leest onheilsberichten zoals verliescijfers die afstevenen op 2,5 miljoen euro en herstructureringsplannen die banen zouden kosten. Die crisis volgde merkwaardig genoeg op het tot dan toe beste jaar in de geschiedenis van Cartamundi. In 1995 bloosde het Turnhoutse bedrijf van de productiedrift. De toenmalige rage van de spelkaarten Magic – The Gatering, de zogeheten collectables, deden het bedrijf exploderen. De omzet groeide razendsnel met bijna 75 procent tot 80 miljoen euro. Het was ironisch genoeg ook die rage die de onheilstijdingen inluidde. “Het bedrijf stemde zijn investeringsbeleid, met onder meer het ontstaan van de Amerikaanse vestiging in Kingsport (Tennessee), af op basis van die hype. Met als gevolg dat toen die markt compleet in elkaar stortte Cartamundi met een gigantisch probleem zat”, aldus Aendekerk. Het bedrijf moest de gevolgen uitzweten om pas vanaf 1999 weer met winst voor de dag te kunnen komen.

Innovaties en acquisities als recept

Het plan dat de nieuwe CEO Van Doorslaer uitwerkte, was meerpotig. Eerst wou hij af van de enorme impact die de verzamelkaarten, met kroonjuwelen als Magic, Pokémon en andere Harry Potterlicenties, op de groepsresultaten hadden. Zo werd in het Magicjaar 1995 een omzet van 80 miljoen euro geboekt, om het jaar daarop terug te vallen naar 55 miljoen euro. In 2000 was het de Pokémonrage, die de omzet opdreef tot bijna 90 miljoen euro, om een jaar later weer te zakken naar 76 miljoen euro. Tegelijk daalden de marges en stonden wereldwijd nieuwe concurrenten op.

Conclusie: er moest aan risicospreiding worden gedaan, met een grotere focus op speelkaarten. Tegelijk wou de ambitieuze CEO een cashflow van 10 procent en een ‘double digit growth’ nastreven. De praktische uitvoering van die plannen bestond erin dat er werd geïnvesteerd in de productie, innovatie en marketing van de meer traditionele speelkaarten, die een stabielere inkomstenstroom garanderen. En gelijktijdig voerde Van Doorslaer een gerichte acquisitiepolitiek. De eerste overname, het Zwitserse AG Müller, gebeurde in 1999. Daarna werd een overnameritme gehanteerd van gemiddeld één bedrijf per jaar, met als voorlopig hoogtepunt – ook letterlijk – de overname van het Amerikaanse Robert Yaquinto Printing Co., in oktober van dit jaar.

Zo werd de portfolio breder uitgesmeerd van klassieke speelkaarten, over reclamespeelkaarten en casinokaarten, tot kaarten voor gezelschapspellen en verzamelkaarten. Die brede range, gekoppeld aan de uitbouw van eigen verkoopkantoren, interne groei en een grote zorg voor de kostenbeheersing en levertermijnen – een zwakke schakel in de beginjaren – maakten Cartamundi veel stabieler en opnieuw winstgevend. “Ik benadruk graag dat onze groei voor slechts de helft via de overnames komt. Groeien in een stabiele markt kan dus”, doceert Van Doorslaer, zelf een verwoede lezer van managementboeken, die hij even graag hekelt omwille van hun vaak theoretische bespiegelingen. “Zet al die dooddoeners eens om in concrete maatregelen en dan kunnen we praten.” Hij zweert echter bij ‘De weg naar doorbraak’ van Karel Vinck. “Inmiddels 20 jaar oud, maar nog steeds verplichte lectuur.”

Geen lieve oom

Van Doorslaer ontpopte zich tot een CEO met soms revolutionaire ideeën en haast onmogelijke doelstellingen. “Nieuwe machines moeten ten minste twee keer zo snel kunnen draaien, met de helft minder mensen. En bestaande productielijnen worden omgebouwd tot ze het toppunt van efficiëntie bereiken”, klinkt het. “De ingenieurs worden uitgedaagd om ‘out of the box’ te denken. De uitkomst is niet altijd die agressief gestelde doelstelling, maar wel een machine die sneller draait dan initieel gepland. Hij neemt geen genoegen met 99 procent. Hij zal blijven hameren op dat ene procentje. Hij is daarbij zeer direct, ongeduldig en autoritair. Eigenschappen die hij zelf erkent. En als iets niet goed gaat, kan hij vrij impulsief reageren, figuurlijk ontploffen.

“Neen, hij is niet de lieve oom. Maar wie wil een lieve oom aan het hoofd van een internationaal bedrijf? Hij laat je jezelf voortdurend afvragen of het wel genoeg is geweest. Dat maakt volgens mij het verschil tussen een goed en een succesvol bedrijf”, aldus Peter Warns. Een ‘neen’ staat niet in zijn woordenboek. “Van Doorslaer wil oplossingen. En iemand die initiatief neemt, krijgt kansen, maar je moet geen show verkopen, daar heeft hij een grondige hekel aan”, zegt Steven Nietvelt (38), Group Project Manager én de enige Turnhoutenaar. En Turnhout en Cartamundi zijn één, getuige de plaatsnaamborden mét kaartenspel erop, als trotse vaandeldragers. “Welk bedrijf bezochten prins Filip en prinses Mathilde bij hun blijde intrede in Turnhout? Niet Janssen Pharmaceutica hé,” smaalt Van Doorslaer.

Industrieel én familiaal aandeelhoudersschap

Samen met Van Doorslaer is de CFO de waakhond van de opgelegde budgetten. “Dat is noodzakelijk voor de geloofwaardigheid naar onze aandeelhouders”, stelt Aendekerk. “Maar binnen de gestelde krijtlijnen is men zeer autonoom.” Die stringente houding vloeit allicht mee voort uit het feit dat bij de ganse strategische heroriëntering van Cartamundi het kapitaal nog geen enkele keer werd verhoogd. “En we hebben de boodschap gekregen van de aandeelhouders dat men dit ook niet van plan is.” Cartamundi is een 50-50 joint venture van de uitgeefgroep Brepols, van de familie De Cartier de Marchienne, en de verpakkingsgroep Van Genechten, in handen van de familie De Somer. “Totnogtoe gebeurden alle overnames met de eigen cashflow, of kredietlijnen”, zegt Aendekerk. “Het voordeel van industriële aandeelhouders is dat ze een langetermijnvisie voor ogen houden.”

Waar die visie moet landen, is voorlopig een open vraag. Blijft Cartamundi onafhankelijk voort groeien of wordt het verkocht aan een private-equityspeler? Een glimlachende Chris Van Doorslaer: “Dat zou u eigenlijk in de eerste plaats aan de aandeelhouders zelf moeten vragen, gesteld dat u daarop een antwoord zou krijgen. Maar wat anderen beperkingen noemen, is voor mij een voordeel. Het dwingt ons om geen overhaaste stappen te doen en Cartamundi geleidelijk te laten groeien. Ik ben ervan overtuigd dat zolang we samen kunnen blijven opbouwen, niemand er aan denkt om uit te stappen. Al maken die private-equityspelers hen inderdaad het hof. Maar de relatie tussen de beide families is opperbest. Men zal ze niet uit verband kunnen spelen”, meent Van Doorslaer, die slechts één ding betreurt: dat hij zelf geen aandeelhouder is of kan worden van ‘zijn’ Cartamundi.

De lokale verankering van een global player

Voor de nabije toekomst plant Chris Van Doorslaer een versterking van de positie in Europa. Italië en Oostenrijk bijvoorbeeld zijn nog blinde vlekken. Tweede prioriteit is de ontwikkeling van de markt in Zuid-Amerika en Azië. “Onze joint in Brazilië is daar een eerste stap in. Ik geloof in de BRIC-landen, maar dan ook wel in die volgorde.” Het gele gevaar is zeker reëel, erkent Van Doorslaer. “Maar naast een hoge kwaliteit spelen ook korte en betrouwbare levertermijnen een belangrijke rol en ik maak me sterk dat we op dat vlak van niemand lessen te krijgen hebben.”

Voorts moeten innovaties voort de toegevoegde waarde verhogen en het marktleiderschap bevestigen. Een proefproject met kaarten met ingebouwde elektronische geleidingen, die communicatie met een computer mogelijk moeten maken, is lopend. Ook andere innovatieve producten worden in Turnhout geconcipieerd om de lokale verankering veilig te stellen. Een bezorgdheid die binnen het team leeft, is de snelle groei van Cartamundi, met acquisities in verschillende markten. “We moeten oppassen dat ons menselijk potentieel niet voortijdig opgebrand raakt. Er wordt soms te veel geëist van te weinig mensen. Als we voort willen groeien, moet die balans ook worden aangepakt.” Het idee om een afzonderlijke groepsstaf uit te bouwen die de ganse groep aanstuurt en los staat van de vestiging in Turnhout maakt opgang. Van Doorslaer erkent die gevoeligheid. “We staan daar zeker voor open. Net als het voort internationaliseren van de raad van bestuur of het managementteam. Maar ik pleit ervoor om alles op zijn tijd te doen, en voor één keertje wil ik daar wel het nodige geduld voor aan de dag leggen.”

Lieven Desmet