‘Nomadische werknemer’ stippelt zelf carrière uit

De werknemer is mobieler en verandert sneller dan ooit van job. Iedereen bevestigt die trend. Waarom houden bedrijven er dan geen

rekening mee?

In de turf L’Homme nomade betoogt de Franse veelschrijver Jacques Attali dat de mens in essentie een nomade is. Nomadische gemeenschappen liggen aan de basis van uitvindingen als kunst, wiskunde, het wiel én de vrije markt. De mens is evenwel al eeuwen sedentair. Toch lijkt het nomadisme opnieuw toe te nemen, zij het in nieuwe vormen. Neem nu de arbeidsmarkt: steeds minder werknemers brengen een lange carrière door in hetzelfde bedrijf of op dezelfde plaats. In de Verenigde Staten is het de gewoonste zaak dat iemand omwille van een job van de Oostkust naar pakweg de Midwest verhuist. In Europa ligt dat nog wat moeilijker. Onze honkvaste mentaliteit, weet u wel. Al spelen ook cultuur- en taalbarrières een voorname rol.

Toch is de mobiliteit groter dan we op het eerste gezicht denken. Arbeidsmarktmobiliteit heeft niet alleen te maken met geografische mobiliteit. Mensen veranderen uiteraard vooral van job tussen bedrijven, binnen het bedrijf of gewoon van statuut (van werknemer naar zelfstandige, bijvoorbeeld). België scoort op dat vlak niet slecht. Het beeld van de werknemer die zich levenslang vastklampt aan dezelfde job moet worden genuanceerd. Dat blijkt uit een onderzoek dat Idea Consult in 2006 publiceerde.

Eind 2006 vormde dat onderzoek het richtsnoer op een colloquium over de mobiliteit van werknemers, georganiseerd door Federgon, de federatie van hr-dienstverleners. Daar bleek vooral dat werknemers hun loopbaan steeds anders indelen. Ze willen zelf op een zeer individuele manier hun carrière opbouwen en laten zich steeds minder in het keurslijf van de werkgever opsluiten.

Net nu bedrijven meer aandacht hebben voor een gestructureerd retentiebeleid, trekken werknemers zich daarvan minder en minder aan. Het onderzoek van Idea Consult toont aan dat er meer flexibiliteit op onze arbeidsmarkt bestaat dan sommige critici ons willen doen geloven. Het gaat niet om een soepelere ontslagregeling. Wel blijkt dat Belgen sneller van werkgever veranderen dan algemeen wordt aangenomen.

Het veranderen van werknemer komt er niet zozeer door druk van buitenaf. Tijdens de eerste helft van 2005 was gemiddeld 56 % van de uitstroom het resultaat van vrijwillig vertrek. Dat cijfer houdt geen rekening met uitzendkrachten, die niet in het onderzoek werden opgenomen. 20 % van de werknemers vertrok na gedwongen ontslag omwille van slecht functioneren. Slechts 5 % moest vertrekken na een herstructurering. Nog zo’n 5 % moest vertrekken na afloop van een tijdelijk contract. De cijfers onthullen nog meer dynamiek: zelfs bij laagconjunctuur wordt de uitstroom van werknemers vooral bepaald door vrijwillig vertrek.

Wellicht krijgen veel werknemers weinig of geen carrièreperspectieven aangeboden. Sommigen kiezen eieren voor hun geld wanneer ze merken dat het bedrijf ter plaatse blijft trappelen. Om een gedwongen ontslag te vermijden, vertrekken ze zelf. Werknemers hebben daar steeds minder moeite mee, omdat ze zich ook minder dan vroeger met het bedrijf identificeren.

Nieuw hrm-model

Arbeidssocioloog Claire de Brier (professor aan ICHEC) maant personeelsmanagers aan rekening te houden met een nieuw paradigma. Tot dusver kunnen we grosso modo drie paradigma’s of manieren om een personeelsbeleid te voeren, onderscheiden. Die verschillende paradigma’s komen stilaan in elkaars vaarwater. Sommige bedrijven hanteren op dat vlak een oud hrm-model, andere zijn vooruitstrevend. Hoe dan ook is de mobiliteit een belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid geworden.

1. Taylormodel

Geruime tijd was er zowat uitsluitend het eenvoudige taylormodel met een job voor het leven, een duidelijke taak en bitter weinig kans op veranderingen. Vandaag zweren wellicht nog veel bedrijven bij dat principe. Het doel van een bedrijf bestaat erin de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. In het oude taylorstelsel is er weinig plaats voor mobiliteit van werknemers. Loon is de belangrijkste (lees: doorgaans de enige) motivator en een loopbaanbeleid is niet nodig.

2. Individualiserend hrm-model

De voorbije jaren doemde her en der het individualiserend hrm-model op, waarbij een carrière veeleer op maat van de individuele werknemer wordt ontwikkeld. “Tegenwoordig halen de meeste managers, consultants en docenten hun hr-inspiratie hieruit,” weet Claire de Brier. Loopbaanontwikkeling staat centraal en “de personeelsmanager moet de mogelijke en wenselijke professionele trajecten aanmoedigen.” Interne aanwerving krijgt de voorkeur door promoties en het invullen van vacante functies. Werknemers zijn ook sterk verbonden met het bedrijf. Men kent de verschillende afdelingen, omdat men er wel al eens gewerkt heeft. Een goed voorbeeld daarvan is de banksector. De professionele mobiliteit is door dat model sterk toegenomen. Het bedrijf of de werkgever stuurt de carrière in belangrijke mate.

3. Nomadische loopbaan

Ook het individualiserend hrm-model staat onder druk. Claire de Brier voorspelt een nomadische loopbaan of boundaryless career. Hierbij neemt het individu het heft meer en meer in eigen handen. De werknemer volgt zijn eigen wensen en heeft geen problemen met de toevalligheden die voortkomen uit verschillende omgevingen en ontmoetingen.

Bedrijven niet voorbereid

De nomadische loopbaan doet de vraag rijzen over de aangepastheid van de arbeidsmarkt. Wat is, bijvoorbeeld, de zin van het onderscheid tussen arbeiders en bedienden? In dat nomadische paradigma moet het onderscheid verdwijnen. Momenteel vormt het onderscheid immers een rem op de mobiliteit. Het aantal arbeiders dat overstapt naar het bediendestatuut is verwaarloosbaar klein (rond 0,5 %).

Of wat te denken van verloning gekoppeld aan anciënniteit? Of wat als iemand zelfstandige wordt? De kans is groot dat hij in de schijnzelfstandigheid terechtkomt. De houding die de regering hierin aanneemt – zelfstandigen in een bediendestatuut duwen – lijkt een achterhoedegevecht. Die beschotten passen niet in de filosofie van een nomadische loopbaan.

De Brier: “De arbeidsverhou- dingen evolueren van integratie of binding naar voorwaardelijke binding. Een kaderlid, bijvoorbeeld, voelt zich verbonden met het bedrijf, maar geeft tegelijk blijk van beschikbaarheid voor andere kansen. Vroeger was er sprake van een psychologisch contract, waarbij loyaliteit werd geruild voor zekerheid. Nu hebben we te maken met contracten die gebaseerd zijn op het ruilen van een prestatie tegen een belofte van grotere employability of inzetbaarheid.”

De keuze voor een nomadische loopbaan is volgens de Brier onvermijdelijk, omdat het huidige individualistische model slecht functioneert. In het individualiserend hrm-model staat interne mobiliteit centraal. Een andere functie, een andere vestiging,… Die stappen moeten aantonen dat iemand flexibel is. Een goede zaak, maar het geïndividualiseerde model is meer theorie dan praktijk. In zo’n model moeten de beste medewerkers naar boven komen en moet er een systeem van loopbaanontwikkeling worden uitgedokterd. In de praktijk komt daar bitter weinig van terecht. Dat blijkt uit het lage percentage interne aanwervingen.

Logisch gevolg is dat mensen die voelen dat een carrière binnen een bedrijf niet mogelijk is, of dat ze geen kans maken op een deftige loopbaanontwikkeling, snel geneigd zijn om een andere job te zoeken. Dat kan bij een andere werkgever, maar dat kan ook door een eigen zaak op te richten. Voor een bedrijf een allesbehalve aangename situatie, omdat dit vertrek en zoektocht naar nieuwe medewerkers aanzienlijke kosten veroorzaken.

Het wijzigende hrm-paradigma heeft diepgaande gevolgen voor de evolutie van een carrière én voor het personeelsbeleid. De meeste bedrijven zijn er niet op voorbereid. Zo werken de meeste bedrijven nog altijd met een sterke hiërarchie, terwijl de nomadische loopbaan afstand neemt van het klassieke concept van de opklimmende organisatorische of hiërarchische loopbaan. Vroeger (en in belangrijke mate ook vandaag) zorgde een geheel van functies voor het beheer van de carrière. De Brier: “Het is wellicht goed dat bedrijven niet langer denken in termen van functies, maar wel van eigenaars van die functies die over een pak competenties beschikken.”

Te weinig interne mobiliteit

Het beste bewijs dat het huidige individualiserende model niet werkt heeft te maken met de gebrekkige interne mobiliteit. Een belangrijke rol daarin speelt de lijnmanager die zijn beste medewerkers niet wil laten vertrekken. Bedrijven gaan hierin nogal rigide te werk. Het onderzoek van Idea Consult wijst uit dat 48 % wordt aangeworven met een contract van onbepaalde duur. Slechts 2 % wordt intern aangeworven (de medewerker is dus al in het bedrijf actief). “Dat dit laatste aandeel zo laag ligt, is een gemiste kans voor bedrijven,” lezen we in de commentaar van het onderzoek. “Heel wat personeelsleden hopen op kansen op doorstroming in hun organisatie. Voor een bedrijf zelf kan een interne invulling van vacatures ook positief zijn, doordat het kan rekruteren onder mensen die al vertrouwd zijn met de organisatie.”

Ongeveer 9 % van de aanwervingen blijken uitzendcontracten te zijn die worden omgezet in vaste contracten. Hier hebben we natuurlijk wel te maken met medewerkers die de facto intern bezig zijn en ook een zekere vertrouwdheid hebben met het bedrijf.

Ook al blijkt er zelden sprake te zijn van interne mobiliteit, experts waarschuwen het kind niet met het badwater weg te gooien. Jean-Marc Benker, topman van Robert Walters België en voorzitter van de wervings- en selectiepoot van Federgon, gelooft in interne mobiliteit. “Interne mobiliteit staat vaak gelijk met lateral moves, waarbij men op basis van een zeker vertrouwen de werknemer kan overtuigen dat het principe van the only way is up niet heilig is,” legt Benker uit. “Je competenties kan je ook verhogen door in een ander departement te gaan werken en later de overkoepelende functie te ambiëren. Dat doen bedrijven meer dan vroeger. Een voorbeeld: men gaat meer en meer mensen uit de business halen en ze in een personeelsafdeling zetten. Dat is echt een nieuwe tendens.”

Benker geeft toe dat een lijnmanager zijn nieuwe krachten wil houden. Benker: “Hier ligt een opdracht voor human resources. Men moet duidelijk maken dat een manager ook zal scoren als hij intern mensen opleidt en hun de kans geeft om intern door te groeien in een andere afdeling. Dat is ook goed voor zijn intern netwerk en hij wordt daar ook positief op geëvalueerd. Siemens heeft een fulltime talentmanager. Hij spoort de middle en high potentials op en geeft hun carrièreperspectieven. Als die mensen opstappen, heeft het bedrijf gefaald.”

Bron: Idea Consult

Bron: Idea Consult

Alain Mouton