Iedereen weet wel wat multitasking is: chatten, lezen, sms’en, tv-kijken, koken en praten tegelijk. Maar organisatietheoretici kennen ook organisatorisch multitasken. Dat is uiteraard als één organisatorische eenheid minstens twee erg verschillende activiteiten ontplooit die elkaar niet aanvullen en de facto elkaar hinderen. Er zijn enkele bekende voorbeelden. Als een verkoper moet verkopen en informatie moet verzamelen bij de klant, is de kans groot dat er van die informatie verzamelen niet veel in huis komt. Als een afdeling tegelijk brandjes moet blussen en aan langetermijnbrandpreventie moet doen, weet iedereen wel dat er van brandpreventie niet veel in huis zal komen. Als een bedrijf tegelijk moet exploreren (radicaal nieuwe horizonten moet verkennen) en exploiteren, dan stel je bij universitaire spin-offs vast dat ze dolgraag exploreren en te weinig exploiteren en dan stel je bij een bestaande speler vast dat ze vaak knap exploiteren, maar onvoldoende exploreren.
Onmogelijk is multitasking natuurlijk niet. Huismoeders bewijzen het dagelijks, maar het is moeilijk, vooral voor oudere heren. Hetzelfde geldt in het bedrijfsleven. Het kan, maar het is echt niet vanzelfsprekend. Want je hebt altijd ‘omsteltijden’ of, erger nog, je hebt altijd verschillende beloningssystemen. Economen zullen er u met veel plezier vanuit hun cynisch mensbeeld op wijzen dat mensen nu eenmaal de neiging hebben om veel aandacht te besteden aan taken waar ze veel beloningen (carrièremogelijkheden, aandacht van de topleiding) mee kunnen verdienen en taken te verwaarlozen waar de strokes nogal magertjes uitvallen. Jonge, risicobereide ingenieurs zijn in een startende organisatie met veel stock options liever met het innovatieve bezig en verwaarlozen zo het routinematige. Chefs geven veel meer aandacht aan de hyperactieve spectaculaire brandenblussers dan aan de introverte rustige mensen van de brandpreventie.
We zetten nu even de gevalstudie verder die we vorige week begonnen waren van de bank F. Bank F kon wel multitasken. Daar waren ze groot, ervaren en zelfzeker genoeg voor. Ze moesten echt niet rekenen op geluk toen ze naast het managen van steeds groter wordende risico’s in het internationale bankwezen (sommige Armand Piens hadden een tropische storm voorspeld) ook nog de overname van bank A tot een goed einde moesten brengen. Omdat de managers van bank F heel professioneel waren op alle niveaus, hadden zij het boek van John Roberts (The Modern Firm) gelezen, hen aangeraden door een professor van een businessschool én verkozen in 2005 door The Economist als business book of the year. In dat boek hadden ze op pagina 253 iets heel grappigs gelezen. Twintig jaar na de fusie telde de Japanse bank Dai-ichi Kango nog altijd twee afzonderlijke humanresourcesafdelingen. Minder grappig echter is wat op pagina 246 staat. Groei stelt volgens Roberts niet veel voor. Je moet rendabele groei beogen. En dat wordt zelden via fusies of overnames gerealiseerd. Er zijn uiteraard twee problemen: je moet meerwaarde creëren en… de meerwaarde moet naar de overnemer gaan. Beide veronderstellingen zijn echter zeer problematisch, zoals de topexperts van bank F zeker wisten, want zij lezen uiteraard boeken die door The Economist als beste boek worden aangeraden. Wie dat niet doet, en het dus beter weet, zou wel even aan zelfoverschatting kunnen leiden.
Fusies plaatsen bedrijven in een multitaskingsituatie zonder voorgaande. Plots moet je architectuur, mensen, cultuur en systemen gaan integreren. Er ontstaat een klimaat van wantrouwen, politieke spelletjes, want iedereen vecht voor zijn postje. Bank F was daar zeker mee vertrouwd, want bank F was zelf het product van een zeer moeizame fusie, niet in de pr-rapporten, maar elke insider had straffe verhalen. Bovendien moest nog een aantal oude rekeningen vereffend worden, dat werd dan een derde taak, naast bankieren-in-moeilijke-tijden en een fusie verwerken. Helemaal angstaanjagend werd het voor bank F als ze aan pagina 247 geraakt zouden zijn. Of zou het boek te moeilijk zijn geweest voor die slimme bankiers? Want wat staat daar? Studie na studie toont aan dat de eventuele meerwaarde van een fusie uitsluitend in handen komt van de aandeelhouders van de partij die wordt overgenomen.
Dat zou bij bank F natuurlijk helemaal anders zijn. Als belangrijke experts, die prijzen krijgen van The Economist, waarschuwen, wat doe je dan? Dan zeg je: beter even voorzichtig zijn, er is toch geen storm op komst? En dan lees je in Trends van november 2007: ‘Deze financiële crisis haalt de geschiedenisboeken.’ Dan word je supervoorzichtig. Als je dat niet bent, dan lijd je aan groot ego, overdreven zelfvertrouwen en de illusie van onkwetsbaarheid. In principe zouden we daar volgende week een derde les aan hebben gewijd. Maar we gaan dat niet doen. We veronderstellen de materie gekend. Het is nochtans een echte klassieker op het examen. Wie die vraag niet kan beantwoorden, krijgt helaas geen tweede kans. Die kijkt gewoon aan tegen een penny stock.(T)
DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier