Meer dan de cijferaar

De financieel directeur is tegenwoordig meer dan de ietwat wereldvreemde man of vrouw die zich alleen maar met de cijfertjes bezighoudt. Hij speelt ook een actieve rol in de ondersteuning van de strategische bedrijfsdoelstellingen. Naast zijn analytische vaardigheden moet hij ook andere competenties bezitten, de zogenaamde soft skills. Een portret van de ‘nieuwe’ financieel directeur. y

De functie van financieel directeur is de jongste jaren veel veranderd. “25 jaar geleden was de financieel directeur nog een boekhouder”, zegt André Bergen, topman van KBC. “Vandaag is de boekhouding slechts een deelaspect van zijn taken. Aan de functie hangt nu, meer dan vroeger, een strategische component vast, namelijk inwerken op alle geledingen van het bedrijf.” André Bergen was van 2000 tot 2003 CFAO (chief financial and administration officer) bij Agfa-Gevaert. Naast de financiën had hij ook het humanresourcesbeleid en de informatica onder zijn hoede. “De toenmalige CEO had vanuit zijn functie en achtergrond meer oog voor productie en onderzoek. Als financiële man wees ik op verschillende fenomenen en verschuivingen in het bedrijf, op basis van de cijfers en cashflowbewegingen. Door me ook bezig te houden met informatica en het personeel, voelde ik de polsslag van het bedrijf heel goed aan. Ik was een compagnon de route van de CEO. We vormden een echt team.”

De omgeving waarin de financieel directeur werkt, is de voorbije jaren dan ook aanzienlijk veranderd. Dat blijkt onder meer uit onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School en TriFinance. Ten eerste is er de technologische evolutie. “In een wereld zonder informatica deed de financieel directeur veel zaken manueel. Nu wordt het boekhouden meer en meer geautomatiseerd”, zegt professor Filip Roodhooft. “Daarnaast komt er ook steeds meer druk van bestuurders, aandeelhouders en financiële analisten. Ook de regulering is de voorbije jaren sterk toegenomen, denk maar aan IFRS, US GAAP en Sarbanes-Oxley.”

Filip Roodhooft ziet nu drie belangrijke taken voor de financieel directeur: transactieverwerking, risicobeheersing en waardecreatie. “Hij moet er in eerste instantie voor zorgen dat de boekingen juist gebeuren, de processen gestroomlijnd zijn en de data kloppen. Minstens even belangrijk is dat hij het risico onder controle houdt, zeker met de boekhoudschandalen in het achterhoofd.”

Uit het onderzoek blijkt dat het belang van de transactieverwerking afneemt in het takenpakket, in het voordeel van de ondersteuning bij het nemen van beslissingen. “De financieel directeur en zijn afdeling moeten niet alleen rapporteren aan de buitenwereld, maar ook binnen het bedrijf waarde creëren”, legt Roodhooft uit. “De financieel directeurs moeten een rol spelen in alle geledingen van het bedrijf, zowel financieel als operationeel. Daarvoor moeten ze het bedrijf door en door kennen: wie zijn de shareholders en de stakeholders, wat verlangen ze van ons, wat is de strategie van het bedrijf?”

Meer dan een bean counter

Luc Missorten, nu CEO van de uitgeversgroep Corelio, was financieel directeur van onder meer de farmagroep UCB en brouwer InBev. Hij beaamt de bevindingen. “Vroeger werd de financieel directeur hoofdzakelijk beschouwd als een bean counter“, zegt Missorten. “Het was iemand die veeleer naar het kostenplaatje van het bedrijf keek dan naar de groei.”

De financieel directeur moet dus meer en meer als businesspartner optreden, maar krijgt hij of zij die strategische rol ook toebedeeld? André Bergen vindt van wel, maar de financieel directeur moet die rol ook voor een stuk zelf invullen. “Als hij in zijn bureau blijft zitten, kan hij lang wachten. Hij moet die invulling zelf geven, naar de business gaan om zaken ter discussie te stellen.”

Sinds enkele jaren wordt van de financieel directeur verwacht dat hij beslissingen op topniveau ondersteunt. Dat vereist uiteraard competenties die de puur financiële vaardigheden overstijgen. Wat zijn de eigenschappen van de ideale financieel directeur? “De analytische vaardigheden blijven natuurlijk de belangrijkste”, merkt Filip Roodhooft op. “Dat is vanzelfsprekend. De financieel directeur is de waakhond in het bedrijf, hij houdt de cijfers in het oog.” Daarnaast moet hij ook probleemoplossend kunnen werken, goed communiceren, leidinggevende kwaliteiten bezitten, vlot kunnen omgaan met veranderingen en ervoor zorgen dat de doelstellingen gerealiseerd worden. “Eigenschappen die ook typisch zijn voor een manager. Het hoeft dus niet te verwonderen dat iemand met deze vaardigheden vanuit een financiële achtergrond doorgroeit naar het senior management.”

André Bergen treedt hem daarin bij. De CFO moet niet alleen een minimum aan kennis hebben van boekhouding, rapportering, financiële producten en kasstroomplanning, maar hij moet ook in staat zijn die technische kennis te vertalen naar het strategische niveau. “Als financieel directeur van Agfa-Gevaert zag ik dat het werkkapitaal van het bedrijf te hoog was. Ik begon na te denken over de manier om dat naar beneden te krijgen. Voor je het weet, ben je met operationele processen bezig, zoals logistiek of voorraadbeheer. Als financieel directeur hou je je met alle geledingen van het bedrijf bezig. In het begin is dat ook de grootste moeilijkheid: je moet jezelf lostrekken van de technische aspecten en vanuit je financiële achtergrond naar het strategische gaan. Maar dat maakt de job net interessant.”

Luc Missorten merkt op dat bedrijven andere verwachtingspatronen hebben dan vroeger. Financieel directeurs moeten uiteraard aandacht besteden aan facts& figures. Maar dat is niet voldoende. “Hij moet zijn afdeling ook kunnen leiden als een general manager. Hij moet de strategie van het bedrijf bepalen en een actieve rol spelen in de groeiopportuniteiten, zowel operationeel als financieel. De financieel directeur moet de omstandigheden scheppen om de langetermijnstrategie van de onderneming te realiseren. Hij moet goed weten waar het bedrijf naartoe wil, met een ruime groep van mensen kunnen werken en heel communicatief zijn. Dat laatste is hoe langer hoe meer een belangrijke dimensie.”

Springplank naar CEO

Dergelijke competenties zijn vaak een springplank naar de positie van CEO, zoals recentelijk ook een paar keer gebeurde. Hilde Windels werd in 1999 financieel directeur van Devgen, eind 2007 werd ze CEO van de farmadivisie van Devgen. Christiaan De Wilde, financieel directeur van Innogenetics, werd in oktober 2007 gedelegeerd bestuurder van het Gentse biotechbedrijf.

Filip Roodhooft is niet verbaasd. “Het zijn vaak mensen die niet alleen goed rapporteren naar de buitenwereld, maar ook een sterke voeling hebben met wat in het bedrijf gebeurt. Als je die twee zaken kunt combineren, dan is doorgroei mogelijk.” Veel hangt ook af van de strategie van het bedrijf. “In ondernemingen met de focus op kostenbeheersing of in bedrijven in herstructurering, is het waarschijnlijk dat de financieel directeur doorgroeit naar de functie van CEO. In een organisatie die meer door verkoop of marketing gedreven wordt, zal de gedelegeerd bestuurder eerder uit die richting komen.”

André Bergen vindt het logisch dat sommige financieel directeurs doorgroeien. “De functie verplicht je hoe langer hoe meer na te denken over alle aspecten van het bedrijf zoals logistiek, voorraadbeheer, investeringen … Op die manier krijg je een overlapping van de zaken die ook de CEO doet. Wanneer de CEO opgevolgd moet worden, dan heeft de financieel directeur die kennis al in zich.”

Aan de kant geschoven

Maar het omgekeerde kan natuurlijk ook. Heel wat financiële mensen werden de voorbije maanden aan de kant geschoven en vervangen. Dat was onder meer het geval bij Deceuninck Plastics en Agfa-Gevaert. Voldeden zij niet aan de nieuwe verwachtingen of is hun managementstijl verouderd? “Zonder me uit te spreken over de personen in kwestie, zie je vaak dat financieel directeurs ‘oude stijl’ aan de kant geschoven worden”, zegt Filip Roodhooft. Hij onderscheidt twee types. “Er is enerzijds de meer traditionele CFO: hij rapporteert goed, kent de belastingsystemen en zorgt ervoor dat de balansen perfect in elkaar steken. Voor sommige bedrijven volstaat dat, andere ondernemingen verwachten meer. Zij willen dat hun financieel directeur naast de analytische vaardigheden ook de zogenaamde soft skills bezit. Heeft hij die niet, dan is er voor hem vaak geen plaats meer in het bedrijf.”

Het aan de kant schuiven van de CFO kan veel oorzaken hebben, vindt André Bergen. “Geen enkel geval is identiek. De eisen van de functie zijn de jongste jaren veel zwaarder geworden. Dat is niet alleen voor de financieel directeur het geval, maar ook voor de CEO. Stakeholders hebben minder geduld en er zijn ook meer kansen om uit de bocht te gaan. Je zit hoe langer hoe meer in een aquarium, zeker in een beursgenoteerd bedrijf. Relatief kleine fenomenen worden enorm uitvergroot en krijgen een dimensie die je tot voor enkele jaren niet voor mogelijk hield. Een ongelukkige uitspraak kan verstrekkende gevolgen hebben.”

Eenzaamheid

Zowel André Bergen als Luc Missorten zat op beide stoelen. Zijn er veel verschillen tussen de twee functies? “De managementstijl blijft dezelfde”, meent Luc Missorten. “Zodra je CEO wordt, pas je je managementstijl wel op een breder platform toe omdat de verantwoordelijkheden ook breder zijn.”

André Bergen denkt even na. “Eenzaamheid? Als CEO ben je de laatste in lijn. De financieel directeur heeft nog altijd een autoriteit boven zich.” André Bergen heeft geen heimwee naar zijn tijd als financieel directeur, hoewel hij moet toegeven dat hij in die periode veel geleerd heeft. “Ik had een achtergrond als bankier. Financieel directeur van een industrieel bedrijf als Agfa-Gevaert worden, was een rijke ervaring. In een industrieel bedrijf zijn de financiers in de minderheid, in tegenstelling tot de banksector. Aan tafel spraken we over onderzoek, emulsies … Een researcher bijvoorbeeld wil zijn project vooral tot een goed einde brengen. De economische leefbaarheid ervan is een dimensie die soms wat verdrongen wordt. Dat was voor mij een openbaring. Het was heel boeiend om die twee leefwerelden aan elkaar te knopen.” (T)

Door Melanie De Vrieze