Marc Croonen (50) ‘Het mag best spannend zijn’
Twee keer tien jaar bij AB InBev, met tussendoor hr-directiefuncties bij Volkwagen Vorst en Danone. Dat had Marc Croonen op de teller staan, toen hij vorig jaar voor Dexia koos. “Human resources is mijn grote liefde”, vertelt hij. “Om dat op topniveau bij AB InBev te doen, moest je zeer mobiel zijn, en constant de continenten afreizen.” Daar had hij familiaal een probleem mee, en daardoor was Croonen bij de brouwer in een IT- en operationele functie terecht gekomen. “Toen Dexia mij de kans bood om weer personeelsbeleid op een hoog niveau te doen, heb ik niet geaarzeld.”
Niettemin, de financiële wereld maakt een erg moeilijke periode door. In die omstandigheden voor Dexia kiezen, kan voor sommigen iets masochistisch hebben?
MARC CROONEN. “Ik ben niet bang van een uitdaging. Ik heb in mijn carrière nagenoeg altijd in een bewogen context gewerkt. Bij AB InBev werden we geconfronteerd met een dalende Europese biermarkt en de noodzaak om de kosten te drukken, op andere momenten waren er heel grote acquisities die in de groep geïntegreerd moesten worden. Bij Volkwagen Vorst kenden we een heel lange staking en gonsde het van de geruchten over een nakende sluiting. En bij Danone zat ik net toen de dioxinecrisis losbarstte. Mijn professioneel traject heeft me geleerd optimistisch met onzekerheden om te gaan.”
Met welke opdracht bent u begonnen bij Dexia?
CROONEN. “Enerzijds moest ik de transformatie en de herstructurering begeleiden. Daar zitten we goed op schema. Door de afvloeiingen in de tijd te spreiden, kunnen we alles op een natuurlijke manier laten verlopen. Tegen eind 2013 moet dit plan afgewerkt zijn. Anderzijds was het mijn taak de hr te professionaliseren door ze op een geïntegreerde manier te structureren. Dexia heeft een ingrijpende strategiewijziging doorgevoerd. In die context is het belangrijk dat de nieuwe focus op het retailbanken en op de Turkse activiteiten zich weerspiegelt in het hr-beleid.”
Wat betekent dat in de praktijk?
CROONEN. “Retailbankieren betekent dat we nog meer servicegeoriënteerd moeten worden dan nu al het geval was, in de hele groep. En in Turkije hebben wij met Denizbank een dochter die 1500 mensen per jaar aanwerft om de groei te kunnen volgen. Gelukkig heb ik bij AB InBev in Brazilië de methoden van expansie geleerd. Vanuit die ervaring kan ik mijn Turkse collega’s adviseren om de instroom van mensen in goede banen te leiden. De Dexia-groep telt iets meer dan 30.000 mensen. In België, Frankrijk en Luxemburg is de trend licht dalend, in Turkije wordt massaal aangeworden. De uitdaging is om dat via een geïntegreerde groepscultuur bijeen te houden.”
Ook in België werft Dexia intussen weer aan. Is het makkelijk mensen te vinden als je frequent op een negatieve manier (verliescijfers, dalende beurskoers…) in de pers komt?
CROONEN. “Je moet iets harder zoeken. Mensen die bij Dexia solliciteren, weten dat ze voor een uitdaging kiezen. Maar dat hoeft geen nadeel te zijn. Je krijgt een ander profiel: mensen die kunnen omgaan met twijfels en onzekerheid. Het mag best spannend zijn. We trachten ook de mobiliteit van mensen tussen entiteiten van de groep te stimuleren.”
Kunt u als hr-directeur iets doen om de motivering van de mensen intact te houden in het licht van de vele berichten in de media?
CROONEN. “We kunnen natuurlijk niets doen aan de externe berichten over onze groep. Daarom werken we heel sterk op interne communicatie. We zorgen ervoor dat het verhaal duidelijk is en ondersteunen de communicatie van de medewerkers met de klanten. Mijn taak bestaat erin om ook de bottom-upsignalen te detecteren en op directieniveau te brengen. In die context zijn de gesprekken met de sociale partners belangrijk.”
P.C.
“Mensen die bij Dexia solliciteren, weten dat ze voor een uitdaging kiezen”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier