Managers zijn controlefreaks die hun medewerkers niet als mensen maar als functies zien. Wat ze eigenlijk moeten doen? Hun persoonlijke levensverhaal binnenbrengen in hun leiderschapsstijl. Dat motiveert meer dan de taal van meten en checken.
Johan Verstraeten, theoloog en hoogleraar aan de KU Leuven, doet al vijftien jaar onderzoek op het snijpunt van leiderschap en spiritualiteit. Zijn boeken en ideeën zijn bekender in Nederland dan in België. Heel wat leiders maken van hun bedrijf een nachtmerrie met controlefreaks als de grootinquisiteurs van vandaag, meent hij, terwijl een leider moet bezielen en nieuwe werelden van betekenis moet openen. Hij ziet in grote organisaties zoals bedrijven, ziekenhuizen en zelfs universiteiten vaak een bureaucratisch management dat vooral wil voorkomen dat medewerkers fouten maken. Hun vertrekpunt daarbij is dat mensen hun werk niet goed doen en controle nodig hebben. Dat zorgt voor bureaucratie en veel tijdverlies. “Zelfs in mijn eigen biotoop, de universiteit, ben ik onderworpen aan vijf verschillende evaluatiesystemen. Goed leiderschap is net het omgekeerde: ruimte geven aan je medewerkers zodat ze zich kunnen ontwikkelen ten bate van zichzelf, hun onderneming en de samenleving.”
TRENDS. U hamert erop dat werkgevers de mens in zijn geheel moeten bekijken en niet enkel zijn rol in het bedrijf. Waarom is dat zo belangrijk?
JOHAN VERSTRAETEN: “Leiders die erin slagen hun manier van leiding geven te veranderen, zijn vaak mensen die hun eigen levensverhaal binnenbrengen. Als je de topman van een bedrijf bent en je zoon overlijdt of pleegt zelfdoding, dan zal dat wellicht gevolgen hebben voor je leiderschapsstijl. Deze aanpak is het tegenovergestelde van die van bijvoorbeeld Jack Welch. Hij gaat ervan uit dat we ons hele leven onder controle hebben en beweert dat er een strikte scheiding tussen ons leven op en buiten het werk is. Dat klopt niet. Mensen willen met hun hele persoon aanwezig zijn op het werk en niet gereduceerd worden tot een functie. De functioneringsgesprekken die ik voer met mijn doctoraatsstudenten gaan niet over hun functie, maar over het leven en hun motivatie.”
U zegt dat bedrijven te veel de taal van de efficiëntie hanteren, maar eigenlijk een andere taal nodig hebben.
VERSTRAETEN: “Veel ondernemingen gebruiken een taal van meten en checken. De kwaliteit van het werk moet gecontroleerd worden zoals je gevangenen controleert in een gevangenis, zo lijkt het wel. Door dit taalgebruik reduceer je mensen tot functies. Als je mensen echt wilt inspireren, moet je deze taal combineren met een taal die uitdrukt wat mensen raakt en hun leven zin geeft. Grote leiders gebruiken geen houterige taal, spreadsheets en managementtermen. Ze hebben een verhaal. Mensen reageren daar helemaal anders op. Dat komt door de rol die onze verbeelding speelt. We nemen niet op zuiver rationele gronden beslissingen, maar denken vooruit. Die verbeelding is nodig om komaf te maken met de ‘gedownloade’ ideeën waar we volgens MIT-professor Otto Scharmer mee zitten. Als je bijvoorbeeld enkel naar je bedrijf kijkt met de blik van SAP-software, zie je alleen boekhoudkundige systemen. Door dat idee los te laten, zie je pas hoeveel interessante mensen en ideeën er aanwezig zijn. Ik raad managers daarom aan romans te lezen om hun manier van denken open te breken. Cultuur opent de geest. Je herkent je eigen bureaucratisering alleen door Kafka te lezen en je eigen machtswellust door Dostojevski te lezen. Bedrijven hebben een financieel directeur, maar geen manager die de taak heeft vooruit te denken.”
Hoe hoger iemand opklimt in een organisatie, hoe minder zijn medewerkers durven te zeggen wat ze denken. Hoe vermijd je dat?
VERSTRAETEN: “Het gaat niet om doing things right, maar om doing the right thing: mensen moeten meer doen wat juist is in plaats van wat van hen wordt verwacht. Dat is moeilijk, want er is innerlijke kracht voor nodig. Veel mensen laten hun beslissingen gemakshalve afhangen van de goedkeuring van anderen. Onze politici beslissen niet om te doen wat goed is voor de Belgen, maar om zo veel mogelijk stemmen te halen. In de Londense City zag je hetzelfde in de jaren negentig. Managers begonnen mensen te ontslaan om kosten te besparen. Om niet onder te doen, ontsloegen andere managers nóg meer mensen. Uiteindelijk verdwenen er zoveel competenties in de bedrijven dat ze consultants moesten inhuren. Ook op vergaderingen zie je het: mensen doen hun mond niet open uit schrik voor de reactie van anderen.”
Vastgeroeste ideeën loslaten kan door stilte toe te laten, beweert u. Wat bedoelt u daarmee?
VERSTRAETEN: “Otto Scharmer stelt dat het keerpunt om toekomstgericht te ondernemen de stilte is. Ik geloof dat het topmanagement in bedrijven er goed aan zou doen om samen stil te zijn voordat ze een moeilijke beslissing nemen. In plaats daarvan halen bedrijven bij crisismomenten consultants binnen of gaan ze eindeloos vergaderen. Het management vaart meer en meer op een gps zonder nog te weten waar het noorden ligt. Daarmee bedoel ik dat ze allemaal hun targets en scoreboards hebben, maar niet meer weten welke koers ze precies varen.”
Hoe kunnen managers die nood aan stilte omzetten in de praktijk?
VERSTRAETEN: “Door zelf momenten voor stilte en rust in acht te nemen. Ajit Shetty, topman van Janssen Pharmaceutica, begint zijn dag met mediteren. Door rustig te mediteren kun je beter het wezenlijke van het triviale onderscheiden. Dat is belangrijk voor wie een druk leven leidt en duizend en een triviale dingen op zich af ziet komen. Je moet zo veel mogelijk werken in concentratie en rust, en vermijden dat je voortdurend wordt afgeleid door Facebook, Twitter en je gsm. We willen iemand zijn door wat we doen en niet meer door wie we zijn. De moderne mens is vanbinnen leeg geworden. Die innerlijkheid zullen we niet terugvinden door meer te spreken en te doen, maar door te luisteren en ruimte te laten voor stilte.”
Welke rol speelt de zogenaamde presencingtechniek hierin?
VERSTRAETEN: “Met presencing, een samentrekking van presence en sensing, bedoelt Scharmer dat je je concentreert op wat er nu is. Door geconcentreerd en rustig te kijken naar het heden, zie je beter hoe de toekomst zich aandient. Wat we op dit moment aan het doen zijn, draagt de mogelijkheid van een interessante toekomst in zich.”
BENNY DEBRUYNE
“Het topmanagement zou er goed aan doen om samen even stil te zijn voordat ze een moeilijke beslissing nemen”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier