Managers en het belang van zelfkennis

De auteur is hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen en lector bij AMFI, het Amsterdam Fashion Insititute.

In het klassieke gildenwezen betekende meesterschap ambachtelijke vaardigheid, bewezen door het maken van een meesterstuk. Het beste stuk van een meester werd zijn meesterwerk genoemd. Daarmee ligt de nadruk op inhoudelijke vaardigheid.

Er is ook een tweede traditie en definitie van meesterschap – verbonden met (zelf-)kennis, wijsheid, deugdelijkheid, matigheid en (zelf-)beheersing – die misschien het beste verpersoonlijkt wordt door de zenmeester.

In onze zakelijke cultuur ligt de nadruk op de inhoudelijke definitie. Nu in Europa alle universitaire diploma’s mastertitels worden, zullen binnenkort miljoenen mensen zich meester kunnen noemen, zonder daarom over de wijsheid te beschikken die we met die tweede definitie van meesterschap associëren.

Toch is er ook weer meer interesse voor die tweede benadering. In Peter Senges bekende De vijfde discipline (1990), het boek dat mee de lerende organisatie op de kaart zette, was personal mastery de éérste discipline. Ook in meer traditionele managementboeken krijgt het thema meer belangstelling. Het recente What Management Is (2002) van Joan Magretta (zie Trends, 1 mei 2003) eindigt bijvoorbeeld met de noodzaak voor managers zichzelf te kennen: “Strategische mislukkingen komen vaak voort uit oneerlijkheid en een gebrek aan zelfbewustzijn.” In managementopleidingen wordt daarom in toenemende mate plaats ingeruimd voor managementvaardigheden en individuele en collectieve zelfreflectie.

Het socratisch gesprek. Een aantal Nederlandstalige filosofen biedt hierbij nu uitstekende ondersteuning. Jos Kessels gaf zes jaar geleden de aanzet met zijn Socrates op de markt. Filosofie in bedrijf (1997, Boom). Nu is hij een van de auteurs van het verzamelwerk Het socratisch gesprek (2003, Damon) onder redactie van Jos Delnoij en Wieger van Dalen.

In Nederland associëren veel mensen het socratisch gesprek met het soort discussies die de Nederlandse oud-politicus Marcel van Dam in de jaren tachtig en negentig leidde in zijn tv-reeks De achterkant van het gelijk. Van Dam stelde daarbij hypothetische vragen – “Stel u voor dat u zich in volgende si- tuatie bevindt, hoe zou u zich dan gedragen?” – waarbij het dilemmagehalte steeds verder werd opgevoerd. Toch zag ik in een programma over ethiek en bedrijfsleven enkele gehaaide bedrijfsleiders keihard volhouden dat ze onder alle omstandigheden hun meest ethische plechtigecommuniezieltje zouden volgen.

Veel interessanter is het daarom vanuit werkelijke cases van deelnemers te vertrekken. Als een groep op socratische wijze een probleem uitdiept, wordt eerst een representatieve case van een deelnemer gezocht waarin alle gesprekspartners zich kunnen herkennen. Onderzocht wordt dan hoe de betrokkene zich reëel opstelde en wat daarbij mogelijk de structurerende principes waren achter die opstelling. Men spreekt daarom van regressieve abstractie. Op basis van vergelijkbare ervaringen en daaraan ten grondslag liggende principes van anderen, wordt nagegaan in welke mate men het met elkaar eens is. Op deze wijze probeert de groep in een aantal uren of dagen tot een consensus te komen over een bepaald thema. Iedereen moet daarbij uit zichzelf spreken. Externe autoriteiten (bijvoorbeeld wetenschappelijke studies) mogen niet worden ingeroepen.

In Het socratisch gesprek wisselen dertien Nederlandstalige socratische gespreksleiders hun ervaringen met deze methodiek uit. Ze doen dat ook socratisch. Telkens diepen ze aan de hand van een gesprekservaring een aspect van het socratisch gesprek uit en proberen daarbij hun principes te expliciteren en ter discussie te stellen. Dat geeft mooie inkijkjes in de dilemma’s waarmee ze daarbij worden geconfronteerd. De cases illustreren hoe nuttig het in alle mogelijke sectoren (gezondheidszorg, recht, bedrijfsleven, sport) is af en toe met andere vaklieden te praten over principes die ten grondslag liggen aan je werk. Dat principiële onderscheidt het socratisch gesprek van de meer op elkaars praktijk zelf gerichte intervisie.

De deugden van Artistoteles. Het diepst gaat voor mij toch weer Jos Kessels, die een link legt met de antieke deugdenleer van Aristoteles. Voor deze laatste komen de vier kardinale deugden erop neer dat men excessen vermijdt door het juiste midden te zoeken. Voor onze buikgevoelens (eten, drinken, seks…) is dat gematigdheid, tussen losbandigheid en ascese; voor de hartgevoelens (gerichtheid op anderen, op waarden en respect) is dat moed, tussen lafheid en roekeloosheid; voor het hoofd is dat verstandigheid, tussen te veel en te weinig nadenken. Ten slotte is er de rechtvaardigheid die onder meer het goede evenwicht tussen elk van deze motivatiecentra (hart, buik en hoofd) moet helpen te onderhouden. In de case die Kessels behandelt (strategische samenwerking bij een bank), probeert hij met de groep het goede evenwicht te vinden tussen wantrouwen en naïviteit.

Een heel simpel idee dat Kessels in dit verband nog aanreikt, is om bij moeilijke beslissingen zich iemand voor de geest te halen die men respecteert om zijn wijsheid. Hoe zou mijn vader, of Nelson Mandela zich in deze situatie gedragen? Deze methode is een van de vele die ook te vinden is in Vrije Ruimte. Filosoferen in organisaties (2002, Boom), een mooi boek dat Kessels vorig jaar uitbracht samen met Erik Boers en Pieter Mostert. Daarin presenteren ze op basis van de antieke vrije kunsten (dialectica, retorica en grammatica, uitmondend in ethica) praktische methodes om in organisaties serieuze, open discussies tot stand te brengen.

Een heel simpel idee is om bij moeilijke beslissingen zich iemand voor de geest te halen die men respecteert om zijn wijsheid.