Management is oorlog

Beloon de beste, dump de zwakste. Zo luidt het credo van Jack Welch, uitgeroepen tot de beste manager van de twintigste eeuw. Uit zijn autobiografie: “In een bedrijf met meer dan 300.000 werknemers hebben we meer nodig dan alleen maar goede bedoelingen en lief zijn voor elkaar.”

Kort voor hij General Electric (GE) verliet, kocht Jack Welch een trui in een boetiek op Fifth Avenue in New York. De filiaalmanager herkende de levende legende, troonde hem mee naar een afgeschermde plek onder een trap en fluisterde: “Meneer Welch, ik heb twintig verkopers. Moet ik er echt twee ontslaan?” Daarmee peilde de winkelhouder naar het beruchtste principe van Welch: elk jaar wordt de slechtst presterende 10% van de leidinggevenden aangewezen. De meeste achterblijvers moeten het bedrijf verlaten. Reageerde Welch: “Waarschijnlijk wel, als u de beste verkoopstaf van Fifth Avenue wilt hebben.”

Dit is niet de zoveelste dubieuze anekdote die de mythe van Welch nog moet aandikken. De man die van 1981 tot eind 2001 aan het roer stond van een conglomeraat met meer dan 300.000 werknemers, actief in een brede waaier van activiteiten (van gloeilampen, de tv-omroep NBC en vliegtuigmotoren tot financiële diensten), beschrijft het voorval in zijn autobiografie Waar het om gaat. De originele versie met de pittiger titel Jack – Straight From the Gut ( Recht uit de buik, met de connotatie recht voor zijn raap) verscheen op de dag dat de inmiddels 66-jarige CEO met pensioen ging, nota bene op 11 september 2001. Toen de terroristen de vliegtuigen in de Twin Towers boorden, werd de presentatie in New York in allerijl afgelast.

De manager en K3. Elk jaar opnieuw dwong Welch zijn topmanagers om hun leidinggevenden in te delen in drie categorieën: 20% A-spelers, 70% B’s en 10% C’s. Oftewel het K3-principe: de knallers, de kern en de kneusjes. Welch beseft dat zo’n afgedwongen indeling niet feilloos is: “Ja, je zit ernaast bij een paar uitblinkers en een enkele laatbloeier – maar de kans dat je een team van toppers opbouwt, wordt aanzienlijk groter.”

Met dit beginsel wordt de lat jaar na jaar vanzelf hoger gelegd. Niemand is zeker dat hij zijn plaats behoudt. Al gauw wordt de selectie lastig: “De eerste keer dat managers hun zwakste spelers noemen, doen ze dat makkelijk. Het tweede jaar wordt het moeilijker. Als het derde jaar aanbreekt, is het oorlog. Tegen die tijd hebben de duidelijk zwakke broeders het team vaarwel gezegd en kunnen veel managers zich er niet toe brengen iemand in de C-kolom te plaatsen.” Sommigen smokkelden dan ook mensen op de lijst die met pensioen gingen of al aangekondigd hadden op te stappen. Ooit werd zelfs iemand aangewezen die al twee maanden voor de evaluatie overleden was.

Welch liet zich niet vermurwen. Niet toevallig prijkte hij niet alleen bovenaan in de hitparades van de beste managers, maar ook op deze van de hardste. Onlangs nog wuifde een Brits blad hem uit met de titel Mentor of monster? Welch antwoordt met één van de paradoxen die hij in zijn memoires naar voren schuift: je moet hard zijn om zacht te kunnen zijn. ” Softe praatjes werken niet als je niet eerst hebt laten zien hard te kunnen optreden. Ze werken alleen in een prestatiecultuur.”

Die genadeloze aanpak uitte zich ook bij de draconische reorganisatie die hij kort na zijn aantreden in 1981 begon. In zijn eerste vijf jaar schrapte hij 118.000 werknemers van de loonlijst, één op vier. Het leverde hem de bijnaam Neutron Jack op, naar de bom die de gebouwen intact laat, maar de mensen doodt. Bij die reorganisatie volgde hij nog zo’n notoir richtsnoer: elke afdeling moest nummer één of twee zijn in haar sector. Zoniet luidde de boodschap: fix, sell or close (doe er wat aan, verkoop of sluit). Nu geeft Welch toe dat het principe niet opgaat voor sommige markten, waarin je goed kan boeren als je een sterke niche (product of regio) domineert.

Treinconducteur. Al gauw werd de verguisde snoeier het aangeprezen rolmodel van de hedendaagse topmanager. Zijn aanpak wérkte. Tijdens zijn twintigjarig rijk explodeerde de winst van 1,5 naar 13 miljard dollar, de aandelenkoers klom gemiddeld 21% per jaar.

Dat betekent niet dat Welch geen mislukkingen kende. Twee afknappers springen eruit: de overname van de zakenbank Kidder Peabody in 1986 (waar te veel lijken uit de kast vielen) en de acquisitie van Honeywell die in 2001, in zijn laatste dagen als CEO, op het njet stuitte van de Europese mededingingsautoriteiten. Welch beschrijft hoe hij tevergeefs Europees commissaris Mario Monti tracht te overtuigen en hooghartig huiswaarts gestuurd wordt. Ook zulke nederlagen geeft Welch grif toe.

Als managementboek over de Welch-touch is dit boek een stevige aanrader, maar als autobiografie blijft het braaf, voorspelbaar en te discreet. Welch blikt wel heel even terug op zijn jeugd als enig kind van een Iers-Amerikaanse treinconducteur in een arbeidersbuurt in Salem, Massachusetts. De Amerikaanse Droom wordt gehuldigd.

Luc De Decker [{ssquf}]

Jack Welch (met John Byrne), Waar het om gaat. Spectrum, 416 blz., 25 euro.

“Je moet hard zijn om zacht te kunnen zijn. Softe praatjes werken niet als je niet eerst hebt laten zien hard te kunnen optreden.”