Waarom geef je leiding?

Onze leiders zijn nog altijd in staat complexere gedragspatronen te ontplooien dan simplistische modellen kunnen vatten. Dat zegt Marc Buelens, professor-emeritus aan de Vlerick Business School.

De beste onderhandelaar is hij die graag onderhandelt. Je merkt het speelplezier bij de beste acteurs. Let op voor dokters die niet graag patiënten helpen. Voetballers moeten gretig zijn naar de bal. In de handige formule will-skill-drill is will het belangrijkst. Uiteraard moet je ook competent zijn, met gemotiveerde knoeiers zijn we niets. Geef mij dus de toegewijde dierenverzorger, de zorgvuldige boekhouder, de enthousiaste en goed voorbereide verkoper.

Zou dat ook voor leiders gelden? Waarom niet? De beste leiders zijn volgens mij degenen die graag leiding geven. Een positieve motivatie dus. Is de motivatie om te leiden voor iedereen dezelfde? De vraag luidt niet: is die motivatie voor iedereen even sterk, maar is die dezelfde? Als je mij volgt dat de will het belangrijkst is, dan is the motivation to lead waarschijnlijk ook wel het belangrijkst om leiderschapstalent in te schatten. Maar misschien zijn er wel verkeerde motivaties, zoals om je machtswellust bot te vieren. Of passen sommige motivaties niet in sommige bedrijfsculturen? Graag bij mensen het onderste uit de kan halen, is misschien geen motivatie als je pas benoemt bent in een afdeling waar mensen bezwijken onder burn-outs.

Academici hebben zich de jongste jaren met groeiend enthousiasme over die vraag gebogen en hebben drie groepen motivaties onderscheiden. De eerste groep is gemotiveerd om te leiden, omdat ze van de uitdaging houdt. Het is gewoon leuk, boeiend, uitdagend je in een leiderschapspositie te bevinden. Een sterke interne motivatie. Een tweede groep leiders is extern gemotiveerd. Je beantwoordt aan verwachtingen. Bijvoorbeeld: je bent de oudste of de meest competente. Ook al klinkt er geen interne stem, toch neem je de leiderschapsverantwoordelijkheid op, omdat er externe verwachtingen en normen zijn. En de status en de hogere verdienste neem je er heel graag bij. Een derde groep leiders weigert zijn rekening te maken. Zij wegen de pro’s en de contra’s niet echt af, en doen het gewoon.

Wie zijn de beste leiders? Nu wordt het ingewikkeld. Onder alle gewone omstandigheden zou je zeggen: de eerste groep, de intern gemotiveerden. Dat is meestal het antwoord als het gaat over gewone motivatie: de dingen graag doen, geen externe beloningen nodig hebben. Maar leiderschap is heel complex. Zo complex dat slechts één model het nog slechter doet dan de academische modellen: gebruik je gezond verstand. Dat laatste principe geldt alleen in bekende, stabiele situaties. En leiderschap is juist nodig als er een nieuwe koers moet worden gevaren. De intern gemotiveerden geven net iets te graag leiding. Tot die groep behoren bijvoorbeeld ook de narcisten. Denk maar aan iemand die dolgraag leiding geeft, de president van de Verenigde Staten. Hier heb je ook de extraverten, diegenen die energie halen uit de interactie met anderen. Soms, als de sfeer belangrijk is, als teambuilding en een gemeenschappelijk gevoel centraal staan, hebben we graag zulke leiders, maar niet als er een al dan niet helderde dreiging is. De twee laatste groepen zijn veel meer gericht op de gemeenschap. Ze willen die gemeenschap helpen, ze zijn gevoelig aan hun behoeften, ze voelen de pijn. Of ze doen het gewoon.

Het verschil tussen de diverse motivaties is tijdens de coronacrisis erg duidelijk geworden. Het is vanzelfsprekend dat de eerste groep minder geneigd zal zijn te luisteren naar experts, en de tweede groep veel meer. In zekere zin, maar niet altijd, scoort de derde groep vaak het best. Je weet wel, zoals onze ouders. Zij maakten ook hun rekening niet, zij waren gewoon onze moeder en vader, stuurden geen rekening, zetten alles opzij als we in diepe moeilijkheden verzeild geraakt waren, en ze waren er altijd.

Het is onthutsend vast te stellen hoe weinig we nog altijd maar weten van dat complexe gedrag dat leiderschap heet. Onze leiders zijn nog altijd in staat complexere gedragspatronen te ontplooien dan simplistische modellen kunnen vatten. Doet wat denken aan het coronavirus.