Lopendebandwerker voor 1 dag

Topman Eddy Geysen van Opel België nam de uitdaging van Trends aan. Van zes uur ‘s morgens tot twee uur ‘s middags toonde hij dat hij een auto in elkaar kan helpen steken. En terwijl hij moeizaam de zoveelste bout in een auto draaide, legde hij uit hoe hij zijn fabriek heeft behoed voor sluiting.

Een warme dinsdagochtend, half zes. Een kleine 2000 arbeiders van Opel Belgium in Antwerpen komen de nachtploeg aflossen. Onder hen: gedelegeerd bestuurder Eddy Geysen. In plaats van naar het directiepluche op de eerste verdieping trekt hij naar 2-T3-Z-5. De nummering – lijn twee, band drie, zuidkant, zone vijf – verraadt de uitgekiende structuur van de fabriek. Elke arbeider heeft zijn plaats in de keten, elke beweging past in een gestroomlijnde logistieke machine.

5.55 uur.

Normaal duurt het nog anderhalf tot twee uur voor de topmanager op zijn bureau is. Al kan dat bureau op verschillende plaatsen liggen. “Afhankelijk van waar ik ben, komen de activiteiten op me af,” grapt Geysen. Als country manager is hij sinds september 1998 verantwoordelijk voor de fabriek, maar ook voor de verkoop en marketing van Opel in België. In Brussel speelt hij chef de liaison tussen de moedermaatschappij GM en de Europese Unie, en daarnaast zit hij tweemaal per maand in Rüsselsheim of Zürich in de raad van bestuur van GM Europe, en om de twee maand in de Opel Supervisory Board, een paritair samengestelde raad die toezicht houdt op de raad van bestuur.

Geysen mag pronken met een primeur: het nieuwe Astra-T-shirt dat weldra onder de werknemers wordt verspreid. Hij wordt opgevangen door sectieverantwoordelijke Leo Cox en voorgesteld aan teamverantwoordelijke Dirk Jansen. Die trekt eerst drie kwartier uit om met zijn nieuwe werkkracht de map met de taakomschrijving en de veiligheidsvoorschriften te doorploegen. “Hebt gij lang haar? Nee. Dan zijt gij dus geen groot risico.”

Een crossmember LH – de officiële term voor de job die Geysen gaat doen – moet vijf taken uitvoeren: twee sluitringen op twee bouten steken, de bouten op de juiste plaats duwen in de auto en vastzetten, de ondermat in de auto leggen en een plastic verluchtingsrooster met twee bouten vastzetten. De map is 2,5 centimeter dik. Jansen: “Voor elke functie bestaat er zo’n map. Die nemen we altijd door, maar voor de rest leer je de job door hem te doen. Het lijkt makkelijk, maar onderschat het niet. Er zijn er veel die afhaken.”

Maar voor Eddy Geysen is het niet de eerste keer dat hij aan de band staat. Met zijn diploma vertaler-tolk op zak besloot hij zijn wachttijd – tot hij in het leger kon – zo nuttig mogelijk door te brengen. Uiteindelijk werd hij vrijgesteld van militaire dienst, maar intussen had de jonge Lierenaar er al zijn eerste jaar auto’s bouwen opzitten bij Opel. “Het is niet meer te vergelijken. Het is wel even intensief, maar nu wordt er veel meer aandacht besteed aan ergonomie, veiligheid, ook hulpmiddelen: het materiaalwagentje dat met de auto meerolt, de slimme werktuigen zoals de schroevendraaier die via sensoren zelf bepaalt hoe hard de schroeven moeten worden aangedraaid.”

6.45 uur.

Onder de goedkeurende blik van Gerda duwt Eddy zijn eerste bouten in een Astra. Naast de band staat om de halve meter een streep getrokken. Elke arbeider in zone vijf heeft tien streepjes tijd, of zowat zestig seconden, om zijn deel van het werk gedaan te krijgen. Lukt dat niet, dan valt de band stil. Het zal ook de gedelegeerd bestuurder tweemaal overkomen. Jansen: “Vroeger moest de reparatieafdeling op het einde van de band alle gebreken opvangen. Nu doen de arbeiders dat zelf dankzij het Andon-systeem: als er bijvoorbeeld een bout los zit, valt de band stil. Om de honderd wagens pikken we er één uit om te checken of alles goed zit. Doet een fout zich driemaal op één dag voor, dan laten we nakijken of het om een leveranciersfout gaat.”

Op het Andon-systeem is Geysen fier. Het werd in 1996 ingevoerd, als eerste fabriek in Europa. Vorig jaar stuurde Opel Belgium ruim honderd mensen naar het buitenland om het systeem in andere fabrieken aan te leren of in te voeren, en gaf het in Antwerpen 22.000 uur training en opleiding aan mensen van andere vestigingen. Geysen: “Al doende leert men, dat levert nog steeds de beste resultaten op. Andon is gebaseerd op de werkwijze van Toyota, en aangepast en verfijnd door onze mensen, niet door een grote theoreticus. Sommigen zweren bij grote managementtheorieën en bij goeroes. Ik niet.”

Nochtans werkte Geysen een tijdlang met Ignacio López, die gold als een goeroe van de kostenbeheersing. “Hij had het fantastische idee om workshops te houden bij de toeleveranciers. Door in te grijpen in hun productie- en bevoorradingsproces creëerde hij kostenreducties, die zowel Opel als de klant ten goede kwamen.” Geysen hield zich afzijdig van de groep bewonderaars waarmee de Spanjaard zich omringde. “Je pikt altijd dingen op van anderen, maar je moet jezelf blijven, je eigen visie durven ontwikkelen. Voor mij is alles een business-case, dus moet je feiten hebben, cijfers, doelstellingen. Met een sobere benadering en gedragen door een team kan je heel wat bereiken.”

7.00 uur.

In Eddy’s ploeg wordt om het uur van job gewisseld. Nu is het Ivan die Eddy begeleidt. Na drie kwartier weet die genoeg: “Hij mag blijven.” “Er komt een beetje schot in,” geeft Eddy toe. “Apart is elke beweging makkelijk, maar het is ook de coördinatie.” Dirk Jansen beaamt dat het normaal een tot twee weken duurt voor iemand echt mee kan roteren. “En in het begin is het afzien: de spieren, de gewrichten. Hij zal het morgen wel voelen.”

De topman droomde nooit van een job aan de lopende band. “Tijdens mijn wachttijd ben ik vier, vijf keer gaan solliciteren bij de personeelsdirecteur, meneer Nackaerts, voor een job in het administratieve gebeuren. Waar een wil is, is een weg, zei die dan. Maar de vijfde keer was er toch een job vrij.”

De carrière van Geysen begon in de aankoop van “niet-productieve uitrusting”: kledij, thinner, verf. Samen met zijn collega’s van Vauxhall in het Verenigd Koninkrijk en van Opel in Duitsland zette hij de eerste pogingen op het getouw om Europees aan te kopen. “Intrinsiek is GM een firma van ondernemers. Je kan hier enorm veel doen, als je maar een goede business-case hebt.” Het leverde hem in 1983 een overstap op naar het hoofdkwartier in Rüsselsheim, waar hij, als eerste niet-Duitser in het aankoopteam, verantwoordelijk werd voor de aankoop van chemische producten.

Vier jaar later werd hij teruggeroepen naar de Scheldestad, waar hij alle materiaalbewegingen superviseerde bij de sluiting van Plant 1 en de overheveling naar Plant 2. In 1989 maakte hij weer de tegenovergestelde beweging om de Europese aankoop voor de vervangingsmarkt te gaan leiden. “We splitsten dat onderdeel af van de gewone aankoop, want er waren toch andere specificaties nodig voor een uitlaatpijp die na enkele maanden in het naverkoopcircuit komt, dan voor één die drie weken later aan een auto hangt.” In 1990 werd hij door aankoopdirecteur López gevraagd om een van zijn drie directeurs te worden. Toen López in 1992 naar de VS vertrok, volgde Geysen hem op. “We hebben toen ons aankoopproces op wereldschaal ingevoerd.”

7.30 uur.

Sectieverantwoordelijke Leo Cox blaast verzamelen voor de 27 medewerkers van band drie. “Mannen, we hebben vandaag een nieuwe operator, en dat is onze algemeen directeur Eddy Geysen.” Hij wordt onthaald op een olijk: “Ha, den Eddy, seh!” De gedelegeerd bestuurder is met zijn 55 lentes een van de ouderen in de ploeg. Cox houdt een korte uiteenzetting over verspilling. Vandaag gaat het over wachten, dat ook een soort verspilling is. Te lang wachten met materiaal bestellen, wachten tot een collega klaar is… “Kijk dus goed uit naar vormen van verspilling.”

Die zoektocht kan een aardige cent opleveren: per aanvaard voorstel ontvangt de werknemer die de suggestie opperde 10 % van de besparingen die uit het idee voortkomen, met een maximum van 12.500 euro per keer. In 2001 betaalde de fabriek daarvoor netto zowat 500.000 euro uit aan zijn werknemers. Na afloop informeert Cox bij Geysen: “Was ‘t goed? Komt de boodschap goed door?” Geysen bevestigt. En is tevreden. “Het feit dat mensen die vraag stellen, geeft aan dat ze betrokken zijn bij dit bedrijf. Dat is waarom ik voor deze fabriek vecht.”

8.10 uur.

Geysen vervult alle taken voor de eerste keer helemaal zelf, én hij houdt nog twee streepjes over. “Het is wel zweten. Vooral die mat in één keer goed gooien is niet eenvoudig.” Maar zijn collega’s-voor-één-dag helpen hem wanneer het nodig is. Dirk Jansen: “Het groepsgevoel is erg belangrijk. Dat is hier toch wel.”

ACV-afgevaardigde Tony Segers loopt langs. “Allez, Eddy, hebben ze u eindelijk aan het werk gekregen?” De bonden kunnen de dialoog met Geysen wel appreciëren. “Hij is heel gedisciplineerd, heel correct. Hij komt heel goed over. Ik zag hem onlangs op Kanaal Z en hij toont dat hij weet waarover hij praat.”

Geysen wordt door zijn naaste medewerkers omschreven als een trainer die graag nog meevoetbalt, maar zich kan terugtrekken als het nodig is en zelfs de hele ploegstrategie kan herdenken. Zijn grote kracht is het langetermijnperspectief dat hij steeds in vergaderingen probeert in te brengen.

10.30 uur.

Schafttijd. In acht minuten tijd worden ruim duizend arbeiders bediend. Slechts vier arbeiders wagen het aan de tafel van Eddy te komen zitten. Het belet hen niet om hem vragen voor te schotelen over hoe het nu zit met het nachtwerk. Een CAO-voorstel over een volwaardige nachtploeg (van 22.00 uur ‘s avonds tot 6.00 uur ‘s morgens in plaats van om 23.00 uur ‘s avonds) is afgeketst. De Opel-topman schetst de context. “Stel dat Opel verwacht dat er van een auto honderd stuks worden verkocht, dan wordt in de toekomst geïnvesteerd om er negentig te bouwen. Worden er meer verkocht, dan maakt de meest flexibele fabriek het surplus. Daarom pleiten we bijvoorbeeld voor een betere fiscaliteit voor de premies voor bijvoorbeeld nachtwerk, om onze mensen meer voor nachtwerk te motiveren. Bij ons houdt een arbeider daar 40 tot 50 % van over, in Duitsland 60 tot 65 %.”

11.40 uur.

De laatste teamvergadering. Dirk Jansen legt zijn medewerkers uit dat er een nieuw bord komt, waar alle belangrijke informatie op zal staan, inclusief de doelstellingen en de behaalde resultaten. “Dat hoort bij het BPD, de… eh… Business… Process…” “Business Plan Deployment,” helpt Geysen even. “Dat zijn de standaardcriteria, waarmee we de verschillende fabrieken gaan vergelijken. We proberen zichtbaar te maken wat belangrijk is.”

14.00 uur.

De shift zit erop. Geysen: “Er is veel teamspirit. Ik ben goed opgevangen. Wat me nog meer is opgevallen, is hoe goed er wordt omgesprongen met aspecten van veiligheid en kwaliteit. Bandwerk is bandwerk, maar ze zijn erg fier op wat ze doen. Organisatorisch valt de puzzel mooi in elkaar.” En de conclusie van het team? “Hij mag dit vaker doen.”

Eddy Geysen repliceert: “Ik kan niet elke dag in de fabriek rondlopen, maar ik heb ook mijn kanalen om de vinger aan de pols te houden. De productiedirecteur komt op de werkvloer, de personeelsdirecteur voert een opendeurpolitiek met de hoofdafgevaardigden, en zelf krijg ik dagelijks rapporten over de gang van zaken in de fabriek en de verkoop. Het is een stappenplan, maar voor mij is het belangrijk om te weten hoe mijn medewerkers zich voelen, hoe ze denken, waar ik ze eventueel steun moet geven.”

Toch is de kans niet onbestaande dat hij dit niet meer zo lang zal doen. “Ik heb altijd de kans gehad om elke drie, vijf of zeven jaar een nieuwe functie te kunnen uitoefenen. In 1996 hebben ze me een aantal keren gevraagd om in Amerika de aankoopdienst te leiden. Ik heb toen om familiale redenen beslist het niet te doen en heb mijn huidige dubbele job op Belgisch en Europees vlak voorgesteld, een unicum binnen GM. Ik ben hier nu vijf jaar, misschien is het tijd om meer verantwoordelijkheid op Europees niveau te nemen.”

Een ACV-afgevaardigde loopt langs. “Allez Eddy, hebben ze u eindelijk aan het werk gekregen?”

Conclusie van het team: “Hij mag dit vaker doen.”

“Ik ben hier nu vijf jaar, misschien is het tijd om meer verantwoordelijkheid op Europees niveau te nemen.”