Leven en dood in het familiebedrijf

Chris Martijn hielp al verscheidene bedrijven om de opvolgingsklip te overbruggen. De drempel nemen zonder tragedies te veroorzaken.

Dit is de eerste aflevering van een vijfdelige reeks over familiezaken. In vijf afleveringen behandelen Trends en Kanaal Z thema’s die de specificiteit van familiale ondernemingen uitmaken. Hoe wordt de opvolging geregeld, is er sprake van deugdelijk bestuur en hoe wordt de groei gefinancierd? De eerste aflevering gaat over de opvolging. Op Kanaal Z kunt u een reportage zien over Liften Coopman en Ludo Fietsen. In Trends hebben we een gesprek met Chris Martijn die verscheidene familiebedrijven bijstaat en adviseert.

Het kantoor van Chris Martijn oogt smaakvol, maar sober. Geen opzichtige tierlantijntjes, maar de bibliotheekkast bulkt van de vakliteratuur. De muren moeten zwanger zijn van de discreties. Hier ontvangt Martijn familiale ondernemers die met vragen zitten over opvolging, familiecharters en andere mogelijke munitie voor familietragiek.

Bij Martijn vinden ze niet alleen een luisterend oor en advies, maar ook ruim 30 jaar ervaring. De 59-jarige West-Vlaming is een man van de werkvloer en van de studieboeken. In mei ’68 zat hij op de universiteitsbanken, maar Martijn kan je bezwaarlijk een soixante-huitard noemen. Zijn sturm-und-drang heeft hij intussen overgedragen op een van zijn zonen, Dave Martijn, die met dance-rockgroep Goose hoge ogen gooit. Het contrast met de rust uitstralende vader kan moeilijk groter. Maar achter die façade zit een passionele mens.

De passie voor familiale entrepreneurs en voor zijn geboortestreek zindert door tussen de regels. Martijn heeft zijn hele leven in en voor familiebedrijven gewerkt. Maar zijn cv wordt vooral gekruid door de negen jaar operationele leiding bij Malysse-Sterima. Chris Martijn kwam in 1995 als externe manager in dienst en schoof in 2000 op van operationele man tot CEO, zodat Geert Malysse rustig de diverse afdelingen van de groep kon doorstromen voor hij in 2005 zijn vader Marc opvolgde. Nu is Martijn, bijna tegen wil en dank, een éminence grise voor het bijstaan van familiebedrijven in hun queeste naar governance en heeft hij zitting in verscheidene raden van bestuur van, hoe kan het ook anders, familiebedrijven.

TRENDS. Hoe bent u in die rol verzeild?

CHRIS MARTIJN. “Ik heb altijd in familiebedrijven gewerkt en zag goede en slechte voorbeelden. Ik leerde vooral veel van zij die het slecht deden. Zij die door interne ruzies en spanningen uit elkaar zijn gespat, zoals het textielbedrijf Solintex, mijn eerste werkgever. Ik was in de jaren negentig ook betrokken bij de herstructurering van De Poortere Frères, een gelijkaardig verhaal. Ik heb gelukkig ook goede voorbeelden. Malysse is daar een van, net als Boss Paints of Agristo. (Zie blz. 58 en 60)

“Eigenlijk heb ik niets gepland, maar ik rolde gewoon van het ene in het andere. Ik heb wel altijd bewust gekozen voor familiebedrijven. En ik heb gezien wat daar de bivalenties zijn. Familiebedrijven zijn heel gedreven, bulken van het ondernemerschap. Maar diezelfde drive kan ook vervallen in geslotenheid, protectionisme. Het is zaak om die drive goed te mobiliseren. Ik kan zaken aanreiken, maar ze moeten het wel zelf doen.”

De dag dat ze hier binnenstappen, hebben ze al een belangrijke drempel genomen?

MARTIJN. “Er zijn verschillende kapstokken. Maar velen zetten hier maar een voet binnen als er een probleem is. Ik krijg hier soms mensen die in conflictsituaties zitten. Slechts enkelen kloppen proactief aan. Ze voelen dat er iets niet meer gaat, dat ze ergens vast komen te zitten, maar daarmee niet goed weg weten. Meestal kan men zelf wel de vinger leggen op het probleem aan de oppervlakte, maar het analytische vermogen ontbreekt. Vaak gaat het over bedrijven die gegroeid zijn, waarvan de eigenaar een bepaalde leeftijd heeft bereikt, maar die een schakel mist om op een goede en correcte manier met de opvolging om te gaan. Een overdracht van vader op zoon heeft nog altijd mijn voorkeur. Als een bedrijf in familiehanden kan blijven, moet je daar voor gaan. Dat zullen wel mijn West-Vlaamse roots zijn. Maar als je de werkkracht, het ondernemerschap en de hoge scholingsgraad van de jonge generatie kan koppelen aan de wijsheid van de oude generatie dan heb je een turbo-effect. Een multiplicator.”

Hoe begin je aan een familiale opvolging?

MARTIJN. “Naast het fiscale en juridische deel, dat wordt ingevuld door specialisten, begint voor mij alles bij strategie. Wat gaan we doen en vooral wat we niet gaan doen. Bij familiebedrijven is er de extra parallel van de familiale strategie. Wat wil ik als familie en als bedrijf, dat moet gelijklopen. Dat heel specifiek vastpakken, is belangrijk. Wij kunnen dat heel vanzelfsprekend vinden, maar ik kan u verzekeren dat het dat voor veel mensen niet is. Vanuit die strategie bouw je aan de drie pijlers die belangrijk zijn.

“Ten eerste een performant bedrijf, dat is professionaliseren, objectiveren. Een tweede noodzakelijke pijler is een functionele familie die met elkaar communiceert. Die de realiteit en eigenheid van familie en bedrijf kan uit elkaar houden. En tot slot, betrokken aandeelhouders. Familie en aandeelhouders zijn vaak dezelfde, maar niet per definitie. Als je enkele generaties verder bent, dan heb je veel familiale aandeelhouders die niet operationeel betrokken zijn. Je moet hen blijvend mee betrekken. De kroon op het werk is dan familiaal leiderschap. Niet de charismatische leider die vanop zijn troon spreekt, maar de bescheiden motivator, die menselijk en vertrouwenwekkend is. Als familiaal manager word je niet alleen afgerekend op de prestaties van het bedrijf, maar ook op het familiale aspect. Familiale leiders hebben extra werk. Ik heb daar veel respect voor. Meer dan voor de gehypete CEO’s.”

U werkt voor een familie, met soms interne spanningen, en op een emotioneel domein als opvolging. Een moeilijke cocktail?

MARTIJN. “Ik geef af en toe seminaries en dan heb ik altijd een foto bij van een mijnenveld. Want als je binnenstapt bij een familiebedrijf, dan stap je eigenlijk in een explosieve omgeving. Een familiebedrijf is een gesloten systeem. En als je daar als buitenstaander binnentreedt, bedreig je dat systeem en word je tegelijk onderdeel van dat systeem. Het zijn ook vaak mythes, ‘wij komen goed overeen’. Tot je binnenstapt en merkt dat er een laag boven ligt. Door mijn komst wordt dat in de meeste gevallen ontmaskerd. Daarom, als ik een opdracht aanvaard, dan alleen voor de hele familie. En als één iemand geen vertrouwen in mij heeft, dan doe ik het niet. Mijn stijl is tamelijk rechtuit, maar altijd met respect. Tegelijk probeer ik moeilijke zaken uit te leggen op een verhelderende manier. Kijk naar de feiten en ga daar rationeel mee om. Ik zit niet in een raad van bestuur om poppenkast te spelen.”

Waarom is zo’n proces zo emotioneel?

MARTIJN. “Omdat we mensen zijn. De weerstand tegen verandering is ingebakken. Men wordt geconfronteerd met de eindigheid van het leven. Ook het verlies aan status en so-ciaal netwerk. Want, geef toe, als bedrijfsleider ben je iemand, word je gevraagd voor recepties en dergelijke. Als je eenmaal stopt, stoppen ook die invitaties en verlies je die status. Ook de echtgenotes vinden dat vaak moeilijk. Ik noem ze de CEO’s: de chief emotional officers, een zeer belangrijke schakel in het geheel van een familiebedrijf.”

Wat als de gedoodverfde opvolger hét niet heeft?

MARTIJN. “In overdracht zijn er twee cruciale zaken. Je moet het kunnen en je moet het willen. In de meeste bedrijven gaan we een assessment doen. Wat zijn de blinde vlekken waaraan hij of zij moet werken? Via coaching kan je dat opvangen en begeleiden. Je hebt er soms die niet bij te sturen zijn. Dan gebeurt de overdracht niet, of toch niet binnen de familie. Maar even belangrijk is willen. Ik heb het nog meegemaakt. Pa stond ‘s morgens op en zei ‘ik heb beslist dat jij mij nu gaat opvolgen’. Zo werkt het niet natuurlijk. Maar de zoon wil geen gezichtsverlies of wil de droom van vader niet in elkaar doen stuiken. Maar het slechtste wat je kunt doen, is tegen je wil in zo’n verhaal meestappen. Ook als persoon ga je daaraan kapot. Altijd het belang van het bedrijf voor ogen houden, vóór het belang van de individuele familieleden. Als je dat consequent doorvoert, zijn die zaken rationeel te bekijken.”

Raadt u aan dat de volgende generatie eerst extern ervaring opdoet?

MARTIJN. “Als het even mogelijk is wel. Maar soms kan het niet, omdat men moet inspringen door ziekte bijvoorbeeld. Maar ik raad aan om uit die familiale bokaal te breken, en extern de lucht op te snuiven. Het helpt hen om het kader te verruimen. Het is ook goed voor het zelfvertrouwen. Je hebt bewezen dat je het elders ook kan.”

y Door Lieven Desmet