Lessen uit het drama

Ja of neen. Wanneer u dit leest, kent u het antwoord al. Gaven de schuldeisers van Lernout & Hauspie dinsdag hun fiat aan het herstelplan van chief executive officer (CEO) Philippe Bodson of niet? Met andere woorden, kreeg de vermaledijde spraakmaker uit Ieper nog een kans om zijn loodzware brugfinanciering van het Amerikaanse Cerberus – niet toevallig in de Griekse mythen en sagen de hellehond die de poort van de onderwereld bewaakt – af te lossen of wordt een faillissement onafwendbaar?

Maakt u zich vooral geen illusies. Hét bedrijf L&H is al lang niet meer. De zaak-L&H, de affaire heeft de overhand gehaald. Dit bleek vorige week nog maar eens toen een college van gerechtelijke experts tot de conclusie kwam dat de jaarrekeningen 1998 en 1999 vals en misleidend waren. Een zoveelste herinnering aan het falen van het gewezen management, het interne auditcomité en de commissaris-revisor KPMG die de rekeningen mee hielp goedkeuren.

Het wordt stilaan tijd om lessen te trekken uit dit drama. Wanneer durft een gereputeerde docent van de Vlerick Leuven Gent Management School, Solvay Business School of Insead het aan om L&H uit te roepen tot business case van het (nieuwe) academiejaar? Enkele aanzetten tot leerstof.

Les 1: L&H werd bestuurd door een klein cenakel. Alle mooie principes van deugdelijk bestuur ten spijt, bleef de macht in handen van een kleine groep: Jo Lernout, Pol Hauspie en Nico Willaert. Met minstens 10% van de aandelen hielden zij het bedrijf stevig in hun greep. Zij benoemden de meerderheid in de raad van bestuur en wisten door een subtiel spel van afgestane stemrechten en termijncontracten alle vitale beslissingen te beïnvloeden.

Les 2: Het management van L&H kreeg vrij spel. Met een ultracompetitieve en zeer gedreven CEO als Gaston Bastiaens staarde het bedrijf zich blind op de korte termijn. De druk op de interne verkoopteams was enorm. Kwartaalcijfers die de prognoses van analisten verpulverden waren de toetssteen, met inflatoire beurskoersen als ultieme doel. Deze erg ontvlambare brandstof financierde talloze overnames. Tot de motor implodeerde.

Les 3: L&H vertoonde een manifest gebrek aan interne controle. Van een efficiënt functionerend intern auditcomité was er eigenlijk geen sprake. En wat KPMG ook moge beweren, als commissaris-revisor was het misschien wel in extreme mate conform de regels, maar niet performant. Typerend is de uitspraak van Stonington (ex-aandeelhouder van Dictaphone) dat KPMG vóór de afwerking van de overname geen melding maakte van het informele onderzoek dat de Amerikaanse beurswaakhond SEC in januari 2000 was opgestart naar de boekhoudkundige praktijken van L&H.

En toen KPMG in september bij de audit van de eerste halfjaarcijfers van L&H – eindelijk – kritische vragen begon te stellen bij de inzameling van bepaalde bedragen die L&H Korea als vorderingen had ingeboekt, gaf dit een tegengesteld effect. “KPMG wees Mr. Oh ( nvdr – de executive director van de afdeling Management Support and Planning bij L&H Korea) erop dat de inning van 10% tot 20% van de uitstaande vorderingen voldoende zou zijn om een volledig voorbehoud te vermijden,” aldus PricewaterhouseCoopers in zijn onderzoeksrapport over de fraude in L&H Korea. Prompt zette L&H Korea een schema op waarbij de originele licentiecontracten werden doorgeschoven naar derden, tegen 110% van het uitstaande bedrag. Die bedragen werden gefinancierd door bankleningen én gewaarborgd door L&H Korea.

Dit alles gedijde in een context waar de definitie van het woordje omzet een uiterst rekbaar of efemeer begrip was. Het bedrijf L&H is al lang niet meer. Aan ons om de business case een recht op bestaan te geven. Ja of neen.

Piet Depuydt