Management voor magistraten
De problemen rond de effectiviteit van het gerechtelijk apparaat kunnen niemand onberoerd laten. Effectiviteit is een begrip dat ook centraal staat in het managementdenken. Kan men vanuit dit gedachtengoed zinvolle adviezen formuleren voor de gerechtelijke overheid ? Wij denken van wel. Elke manager kent het onderscheid tussen effectiviteit en efficiëntie, of het verschil tussen de goede dingen doen en de dingen goed doen. Het schrijnend gebrek aan efficiëntie van de rechterlijke macht is wraakroepend.
Het is onaanvaardbaar dat heel wat gerechtshoven niet uitgerust zijn met de modernste computers, de knapste administratieve organisatie, de beste technologie. Dit is gedeeltelijk te wijten aan dat ander nationaal probleem, de staatsschuld. Een moderne efficiënte organisatie veronderstelt hoge investeringen, vooral in informatica. Deze investeringen zijn grotendeels afwezig.
De schuld ligt evenzeer bij de magistraten die niet bijzonder actief meewerken aan de uitbouw van een moderne organisatie. Hebben zij wel interesse voor efficiënt management ? Werken ze zelf met e-mail ? Voeren ze functioneringsgesprekken met hun medewerkers ? Proberen ze ISO-processen op gang te brengen, of weten ze niet eens wat dat betekent ? Wordt er wel eens geëxperimenteerd met de automatische omzetting van gesproken woord in gedrukte tekst ? Er zal toch weer geen wet uit de vorige eeuw bestaan die dat verbiedt ?
BESLISKUNDE.
Magistraten die de laatste jaren niet persoonlijk geïnvesteerd hebben in een degelijke kennis van informatica, kunnen misschien “overgeplaatst” worden niet omwille van partijdigheid, maar wegens verregaande incompetentie in hun managementverantwoordelijkheid. Recht spreken is namelijk onwaarschijnlijk veel informatie verzamelen, ordenen en interpreteren, om finaal te komen tot één uitspraak.
Hogarth, een specialist besliskunde, drukte ooit zijn verbazing uit over het feit dat “beroepsbeslissers” zo weinig van besliskunde afweten. Hij verwees hierbij naar artsen, rechters en managers. Wat de rechters betreft, weet ik niet (al heb ik een sterk vermoeden) hoezeer zij de ontwikkelingen volgen van de wetenschappelijke inzichten inzake besliskunde. Kennen ze de meest voorkomende oordeelsfouten, de vertekeningen, de mentale misleiders ? Kennen ze de dramatische gevolgen van framing en van het verwaarlozen van basisratio’s ? Of is het recht een exacte wetenschap waar men in alle gevallen besluit op grond van logica, feiten en cijfers, en niet beslist op basis van interpretatie, waarde-oordelen en algemene principes ?
DEBAT.
De bevolking velt dezer dagen een vernietigend oordeel over de effectiviteit van onze rechtspraak. Als managementdeskundige (niet als burger) ben ik in dit verband echter zeer omzichtig.
De effectiviteitsvraag is fundamenteel. Welke doelstellingen willen we bereiken ? Wat beoogt het recht ? Wat beoogt de rechtspraak ? Wat is de verhouding tussen recht en rechtvaardigheid ? Deze vragen zijn zo fundamenteel dat elk antwoord, gegeven door een leek, zeer oppervlakkig zal zijn.
Wel moet het maatschappelijk debat hierover snel en grondig gevoerd worden, en liefst los van de zaak- Dutroux (want dit zou leiden tot zware beoordelingsfouten). Het debat mag zeker niet op straat plaatsvinden, of onvoorbereid voor de tv-camera’s. De huidige malaise heeft alleszins het voordeel dat in de pers de eerste fundamentele analyses van eminente juristen verschijnen.
LEREN.
We spreken tegenwoordig graag over management van de eerste, de tweede en de derde generatie.
Management van de eerste generatie is autoritair, centralistisch, bureaucratisch. Het grootste nadeel is een volkomen onvermogen om te leren als systeem, als geheel, als organisatie. Bij fouten zoekt men een zondebok, de fout wordt geloochend of verborgen.
Management van de tweede generatie is klantgericht, doelgericht, kwaliteitgericht. Het grootste nadeel is de kostenexplosie door ingewikkelde (matrix-)structuren. Bij fouten poogt men de schade te herstellen en de klant tevreden te houden.
In het management van de derde generatie worden fouten gebruikt om te leren over het systeem. Dit management is informatiegericht en netwerkachtig ; zijn belangrijkste grondstof is kennis. Terecht spreken velen over “de lerende organisatie” : een organisatie die in staat is om als geheel en op een constructieve manier te leren uit alle relevante ervaringen, zowel de fouten als de successen.
WERELDVREEMD.
Wie ons gerechtelijk apparaat van naderbij bekijkt, beseft dat de gerechtelijke organisatie van de eerste generatie niet effectief kan zijn in een snel veranderende omgeving. Waar het verboden is te leren uit de eigen fouten, waar fouten in de allereerste plaats gestraft worden, waar verstikkende machtsspelletjes elk structureel leren onderdrukken, ontstaat een wereldvreemd apparaat (dit laatste woord alleen al spreekt boekdelen).
Vaak worden individuele rechters ten onrechte beschuldigd van wereldvreemheid. Er zullen zeker wel wereldvreemde rechters bestaan net zo goed als wereldvreemde artsen, (hoog)leraars, consultants, ambtenaren en bedrijfsleiders. De meeste magistraten zijn evenwel mensen van vlees en bloed : ze hebben kinderen, ze gaan wel eens een pizza eten, ze lezen kranten en kijken televisie. In geen enkele organisatie echter is de wereldvreemdheid structureel zodanig ingebouwd als in het gerechtelijk apparaat.
SLOOPHAMER.
Organisaties van de derde generatie werken flexibel, drijven op informatie en proberen vooral snel te zijn. Snelheid is hét criterium waarmee moderne organisaties beoordeeld worden. Het rechtsgevoel wordt zwaar aangetast door trage procedures. Bedrijven hebben hun cycli verkort ten koste van zware inspanningen, want dit gaat niet vanzelf. Het vraagt ook een doorbraakidee, het slopen van oude heilige huisjes.
Laten we dus de sloophamer maar klaarhouden : niet om onze rechtsstaat te ondermijnen, maar integendeel om hem betere overlevingskansen te geven. Eeuwenoude Griekse tempels zijn prachtig, maar weinig stabiel als de aarde beeft. En dat ze beeft, kunnen we nu al ruim twee maanden lang dag na dag vaststellen.
MARC BUELENS
Prof. dr. Marc Buelens is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick School voor Management.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier