Lentekriebels

Familiale ondernemingen vormen de hoeksteen van Vlaanderens economie. Maar hun rangen dunnen uit – Desimpel, IJsboerke, Walibi, Sun International en een rist andere luisteren nu naar multinationaal beheer. Bij Carestel hoedt de familie Van Milders zich voor dergelijk scenario. De generatiewissel, voorzichtig ingezet in ’90, gaat er gepaard met de intrede van de Gimv in het kapitaal, strikte functiebepalingen en een afgelijnde holdingstructuur. Tot dusver met succes.

Het lijkt wel of lentekriebels bezit hebben genomen van de Vlaamse groep Carestel. Sinds 1 april ligt een gamma kant-en-klare maaltijden van het merk Home Cuisine, een nieuw product van de volle dochter Hot Cuisine, in de Delhaize-supermarkten en de winkels verbonden aan de benzinestations van Shell, Esso en Q8. Enkele dagen voordien werd de laatste hand gelegd aan de oprichting van Hot Cuisine Tsjechië, waarin de groep Carestel voor 60% participeert. Eind deze maand moet de overname van het Holiday Inn-hotel in Oostende zijn afgerond, terwijl ook de offertes voor de uitbating van de restauratie op de uitgebreide luchthavens van Dublin, Athene en Sint-Petersburg de deur uitgingen. Bovendien wordt onderhandeld met een grote Europese uitbater van autosnelwegrestaurants om samen in te tekenen op de privatizering van Rast & Tank GmbH, dat de restaurants langs de Duitse autowegen bezit.

Er zit schwung in de groei van de groep rond de familie Van Milders. In ’90 bedroeg de omzet 750 miljoen, dit jaar stevent men er af op een geconsolideerde (bruto)omzet van meer dan 7 miljard frank in vier activiteiten: commerciële catering, residenties, vacuümbereide voeding en hotels. Het is geen louter inpikken van markten of marktaandelen, van omzet. “De resultaten volgen, met een verwachte cashflow van 500 miljoen frank”, aldus Luc Van Milders, gedelegeerd bestuurder en voorzitter van alle werkvennootschappen van de groep Carestel. Hij is de zoon van Jean Van Milders, de stichter van Carestel, die voorzitter en gedelegeerd bestuurder blijft van de holdingvennootschap Carestel Beheer nv – en voorts onder meer ook voorzitter is van voetbalclub AA Gent. 1600 mensen werken vor Carestel.

Generatiewissel zorgt voor structurering

Eind ’95 werd de Gimv ( Investeringsmaatschappij voor Vlaanderen) aandeelhouder van Carestel. “Het klinkt tegenstrijdig, maar het is het niet: een partner aantrekken om enerzijds te defamiliariseren en anderzijds de familiale verankering te waarborgen,” meent Jean Van Milders. “Wij zaten immers met een dubbele moeilijkheid,” erkent hij. “Er was de ondoorzichtige structuur: alle activiteiten waren kriskras door elkaar onder de koepel van de ( nvdr.- met schulden beladen) spilvennootschap Carestel nv gebracht. En er was het overdragen van het management – dat wij liefst familiaal hielden – aan een tweede generatie.”

Eenvoudig verliep het proces niet. Begin ’94 klopten Jean en zoon Luc Van Milders aan bij Francis Vanderhoydonck van de Generale Bank met de vraag om een – financiële, geen operationele – partner aan te brengen. “Dit vergde veel moed,” erkent Jean Van Milders. “Je moet afstand doen van een bepaalde zelfstandigheid. Het vergt een aanleren van een nieuwsoortige discipline. Het brengt veel werk met zich, omdat je je financiële geschiedenis moet schrijven ( nvdr.- voor het eerst in het bestaan van Carestel moest er een geconsolideerde balans worden gemaakt), en omdat je je businessplan voor de volgende jaren gedetailleerd op papier moet stellen en communiceren aan mogelijke partners. Het bleek allemaal niet zo simpel te zijn.” Ook niet voor zoon Luc Van Milders, die een carrière bij multinationale bedrijven als KPMG, JP Morgan en Esselte/Filmnet had opgebouwd. “De eerste drie, vier jaar was het huffen en puffen,” lacht hij nu, bevestigend dat hij meer dan eens aan opstappen heeft gedacht. “Mijn ontslagbrief lag in mijn bureaulade. Ik denk dat mijn vader dat stiekem wel wist.”

Na anderhalf jaar

voorbereidend werk en onderhandelingen met vijf Belgische kandidaten kwam het in oktober ’95 tot een akkoord met de Gimv. Zegt Jean Van Milders: “De Gimv benaderde het best het profiel dat wij voor ogen hadden. Zij waren bereid om het management bij de familie te laten.” Zegt Luc Van Milders: “De Gimv was de meest institutionele van allemaal. Dat is wat ons het meest inspireerde. Wij waren een bedrijf dat nood had aan een bepaalde omkadering op dat vlak.”

De Gimv kocht 14,267% van de holding van de twee aandeelhouders, stelde een converteerbare obligatielening van 100 miljoen frank ter beschikking en onderschreef mee de kapitaalverhoging ten belope van 50 miljoen frank. Mocht de Gimv haar obligatielening converteren, zou zij 25,1% van de aandelen van Carestel bezitten.

Gelijklopend met de intrede van de Gimv gebeurde een herstructurering van de groep naar een transparante holdingstructuur met vier divisies (zie organigram). Er werd een dividendenpolitiek overeengekomen, en de exit-mogelijkheden van de financiële partner werden bekeken. “Een investeringspartner zit daar immers niet voor eeuwig,” merkt Jean Van Milders droogjes op. “Een beursintroductie is besproken, maar behoort voorlopig tot het discussieplatform van de aandeelhouders. Op de eerstvolgende algemene vergadering komt dit uitvoerig op de agenda. Verder staat dit dossier niet,” aldus Luc Van Milders. Als het enkel van hem afhing, zou overigens eerst dochter Hot Cuisine naar de beurs trekken of haar kapitaal op- en opentrekken via een private plaatsing.

Keukencontainers voor Stena Lines.

Hot Cuisine is een snelgroeier. Opgericht in ’90 om aan de cateringbehoeften van de eigen groep te voldoen, produceert de vestiging in Gent thans dagelijks 100.000 maaltijden/maaltijdcomponenten. Met 75 personeelsleden werd in ’97 een (bruto-)omzet van 642 miljoen frank en een (bruto-)exploitatieresultaat van 120 miljoen frank gerealiseerd. Aanvankelijk werd de volledige productie door Carestel afgenomen, vandaag nog slechts 20%. Het leeuwendeel vloeit, thans naar de zogenoemde food service (hotels, restaurants, pretparken,… ) en naar de distributiesector, met als hoofdklant Delhaize De Leeuw.

Export staat voor 35% van de omzet: “In de detailhandel wordt dit voornamelijk gerealizeerd met Cora in Frankrijk, in de professionele sector hoofdzakelijk in Nederland en Groot-Brittannië,” weet Luc Van Milders. Zo slijt Hot Cuisine vacuümbereide en -verpakte maaltijden aan Bass Taverns in het VK en aan Swandea Cork(ferrydiensten) in Ierland, en spagettisauzen aan Pizza Hut in een tiental Europese landen.

Omdat de klant koning is, probeert Hot Cuisine waar nodig cateringoplossingen op maat te creëren. “Een pub waar maaltijden 25% van de recette vertegenwoordigen, kan zich geen kok veroorloven. Wij hebben voor Bass Taverns een systeem ontwikkeld om onze Hot Cuisine-producten gemakkelijk klaar te maken in hun pubs,” vertelt Jean Van Milders. Ander voorbeeld: gedurende twee jaar dokterde Hot Cuisine samen met Stena Lines aan een heuse mobiele containerkeuken voor de nieuwe generatie catamarans. Die wordt volgestouwd aan boord gebracht en na de trip aan land gezet, waar ze wordt schoongemaakt en bevoorraad voor de volgende reis. Doel: tijdwinst tussen aankomst en afvaart.

Bij de Olympische Spelen

in Barcelona in ’92 stelde Hot Cuisine voor het eerst zijn technologie voor het opbouwen en uitbaten van een productie-eenheid voor vacuümbereidingen ter beschikking van een buitenlandse vennootschap. In ’97 volgde een gelijkaardige overeenkomst met de Southern Sun-hotelgroep in Zuid-Afrika (zie kader: Sans Cuisine?). “We hebben nu de intentie over te stappen naar joint ventures met de Zuid-Afrikanen voor de commercializering van onze producten en technologie bezuiden de evenaar,” dixit Luc Van Milders.

En vorige week werd de laatste hand gelegd aan de oprichting van Hot Cuisine Tsjechië, waarvan Carestel 60% van het kapitaal ten belope van 70 miljoen frank aanbrengt. Luc Van Milders: “De volledige investering bedraagt 180 miljoen frank. Tegen Kerstmis ’99 moet de productievestiging in de buurt van Praag operationeel zijn. Twee jaar geleden zijn we onderhandelingen gestart met een lokale vennootschap voor de overdracht van onze technologie. We zijn geëvolueerd naar een meerderheidsparticipatie omdat Tsjechië een groeimarkt is voor dergelijke producten en een uitstekend bruggenhoofd vormt voor export naar Oostenrijk, Hongarije, Polen.”

Toch is het niet Carestels bedoeling om wereldwijd een netwerk van Hot Cuisine-fabrieken neer te poten. “Wij zijn geen massaproductenbedrijf,” stelt Van Milders jr. “Wij zijn een bedrijf dat toegevoegde waarde creëert. Op lange termijn moeten we blijven investeren in nieuwe technologieën en nieuwe concepten.” In lijn daarmee werd op 1 april, na anderhalf jaar zoeken en testen en 50 miljoen frank aan technologische investeringen, Home Cuisine op de markt gebracht. Deze bereidingen zijn vervaardigd volgens het – door Carestel gepatenteerde – procédé van de stoompasteurizatie. “Neenee,” schudt Luc van Milders het hoofd, “we doen niet aan kannibalisme met onze Hot Cuisine-producten. Ze worden deels ook via een ander kanaal verkocht, via de benzinestations waarvoor we speciale frigo’s hebben ontworpen.”

Heroriëntering bij residenties en hotels

Op 2 april jongstleden werd de overname gefinaliseerd van drie serviceflats waarmee Restel Flats bvba, een dochter van Restel Résidences nv (die bestuurd wordt door Isabelle Van Milders, dochter van Jean van Milders), reeds een beheerscontract had. Carestel, traditioneel actief in het duurdere segment van de luxeresidenties voor ouderen, zoekt expansie in die sector. Jean Van Milders: “Wij willen ons niet zozeer profileren op de markt van de rustoorden ( nvdr.- Restel Flats bvba beheert 2 Brusselse bejaardentehuizen die tevens eigendom zijn van de groep-Carestel) omdat we daarmee in de paramedische sector belanden, wat buiten onze knowhow valt. We willen onze activiteiten wel spreiden naar de erkende doch niet gesubsidieerde serviceflats.” In de volgende dagen wordt de acquisitie van beheerscontracten van serviceflats in Beveren en in Namen afgerond. Er lopen tevens onderhandelingen voor serviceflats in Luik.

Een koerswijziging

tekent zich ook af in de hoteldivisie van Carestel, die vorig jaar een gemiddelde bezetting van 67% haalde bij 10 tot 15% stijgende kamerprijzen. “Aanvankelijk meenden wij zelf te moesten investeren in het vastgoed van het hotel.” Zo is Carestel voor 50,5% eigenaar van het Holiday Inn hotel in Hasselt en voor 100% eigenaar van de Holiday Inn Flanders Expo in Gent en de Holiday Inn Garden Court in Calais. “Maar thans evolueren we naar een specifieke managementaanpak voor derden,” specifieert Luc Van Milders. Waar de andere grote Belgische hotelgroep City Hotels werkt met franchises van verschillende hotelgroepen ( Sheraton, Hilton, Marriott, Ramada, ..) beperkt Carestel zich tot Holiday Inn. Luc Van Milders corrigeert: “Wij zijn vrij loyaal jegens Holiday Inn. Ons inziens biedt deze keten de beste mogelijkheden qua centrale reservaties. Wat niet wegneemt dat projecten die wij aanbrengen, openstaan voor andere merken.”

Tussen ’89 en ’97 haalde Carestel 6 hotelprojecten binnen, een verdubbeling tegen de eeuwwisseling staat geprogrammeerd: op 1 mei zal het Holiday Inn in Oostende worden overgenomen, Holiday Inn Express in Mechelen zit in de ontwikkelingsfase, projecten voor een hotel in de buurt van de luchthaven van Zaventem, de luchthaven van Bierset (Luik), in het Kortijkse en in Luxemburg liggen ter studie.

Naar de Duitse autosnelwegen

Hoofdbrok in Carestels omzet blijft de commerciële catering, die berust op drie poten: restauratie langs autosnelwegen, contractuele catering met beheerscontracten van vaste vestigingen zoals Flanders Expo en Gayant Expo in het Noord-Franse Douai en occasionele gourmetdiensten voor marketingmanifestaties, voetballoges of andere feestelijkheden, en luchthavenrestauratie. Die laatste activiteit werd ondergebracht in de nv Restair, opgericht in ’93 na het binnenrijven van de cateringconcessie uitgeschreven door BATC voor de nieuwe passagiersterminal in Zaventem. De uitbreiding van autoweg- naar luchthavenrestauratie leek Jean Van Milders een natuurlijke evolutie: “Een vaste cliënteel met een vrij uniform profiel – ze willen eten in beperkte tijd. Ik noem het good food fast, géén fast food.” Maar de concessie bleef niet onbesproken, vooral de monopoliepositie van de uitbating van de lounges van de luchtvaartmaatschappijen kreeg kritiek, en de financiële resultaten bleven achter. Luc Van Milders wuift de kritiek op de monopoliepositie weg. “BATC heeft het concessiecontract uitgeschreven. Maar BATC heeft er alle belang bij om de exclusiviteit te waarborgen. Wie gaat 580 miljoen frank investeren in drie verkooppunten? Het is de schaalgrootte die het rendabel maakt.” In ’96 boekte Restair voor het eerst winst (27 miljoen frank), doch het netto bedrijfskapitaal bleef voor 80 miljoen frank in het rood. “De omzet ( nvdr. – 691 miljoen frank in ’96, 604 miljoen in ’94) groeit thans met 30%, terwijl het aantal passagiers in Zaventem is toegenomen met 12%.” In ’97 tekende de luchthavencatering reeds voor 35% van de commerciële cateringomzet van Carestel. “Wij zien toekomst in deze sector,” bevestigt Luc Van Milders. Restair dingt momenteel naar contracten voor het totale restauratiegebeuren op de luchthavens van Athene, Dublin, Sint-Petersburg en Zürich.

Ook in de autosnelwegrestauratie

heeft Carestel een internationalisering ingezet. Naast de 21 autowegconcessies in België, met een totaal van 37 verkooppunten goed voor 65% van de markt, heeft Carestellux sa in Luxemburg 2 nieuwe concessies met 5 verkooppunten binnengehaald. In ’97 werd een overeenkomst afgesloten met de Zweedse groep Skandic voor overname van de autowegrestaurants Monarch in Denemarken. Initieel betrof het 8 concessies met 12 verkooppunten, vandaag controleert Carestel as met hoofdkantoor in Kopenhagen, reeds 18 concessies. Nu waagt Carestel zijn kans op de Duitse snelwegen, waar Rast & Tank wordt geprivatiseerd. Luc Van Milders: “Er is een belangrijke concentratiebeweging gaande in de markt van de Europese autowegrestauratie. Het Engelse Granada nam Welcome Breaks over van de Forte-groep en het Zwitserse Mövenpick stelt zich kandidaat voor de privatisering in Duitsland van Rast & Tank. Ook Carestel moet zich binnen deze Europese context profileren en positioneren.”

CATHY BUYCK