KAREL VINCK. In vier stappen

Slechts tijd voor één artikel deze week ? Kies dan voor de grootste return op uw geïnvesteerde tijd : een beklijvende les over positioneren door Manager van het Jaar ’94 Karel Vinck.

Vrij vroeg op de ochtend in zijn verrassend ruime kantoor in de strategische bijenkorf van Union Minière aan de oostelijke zoom van Brussel. Over zijn favoriete managementgoeroe laat hij ons nog even in het ongewisse. Met een perfekt gevoel voor metodiek en direktheid zet Karel Vinck eerst de vier stappen op een rij, die hij essentieel acht om een onderneming te positioneren. Deze stadia laten meteen ook zijn inspiratiebronnen vermoeden, maar voor de samenstelling van het pakket tekent hij zelf. “Lange tijd heb ik in drie fazen gewerkt. Nu heb ik ingezien dat er nog een vierde stap bijhoort, ” zo leidt hij zijn uiteenzetting in. Wij luisteren naar de systematiek in de voorbije herstrukturering van staaldraadgigant Bekaert, waar Vinck tot september vorig jaar aan het roer stond, én tegelijkertijd van de nakende heroriëntering bij Union Minière, de Generale-dochter waar de Aalstenaar nu de bakens moet verplaatsen.

BENCHMARKING.

De eerste stap : focus. Legt Vinck uit : “Zoek uit waarin de onderneming sterk staat. In welke produkten ? In welke markten ? Hoed u voor de bedrieglijke eenvoud van deze aanvangsfaze. Soms duurt het wel even voor u inziet waarin u echt sterk staat. Het komt erop aan alleen op die punten te focussen. Daarmee trekt u de contouren waarin de onderneming in de toekomst moet opereren. “

De tweede stap : slanker worden. “Eenmaal de boeien uitgezet, moeten de zwakkere delen afgestoten worden. Dit is een praktische oefening in het bepalen van de core-business en outsourcing. U moet immers ook de interne werking kritisch onder de loep te leggen. Alles wat geen deel uitmaakt van uw business en alles wat u elders tegen betere voorwaarden kan vinden, moet afgestoten worden. Deze faze vergt goed wikken en wegen, maar ook veel moed. U moet het aandurven u alleen te koncentreren op uw sterkte. “

De derde stap : leiderschap in uw vakgebied. “Met de kern die u overgehouden hebt, moet u zich vervolgens positioneren als een leider op de markt. U moet niet alleen het gevoel hebben de beste te zijn, u moet ook als dusdanig erkend worden. Noem dit maar een doorgedreven manier van benchmarking. Het volstaat echter niet uw produkten, kosten en processen te vergelijken met de top van de markt. Daarmee is ook benchmarking niet afgelopen. Via een konsekwent volgehouden totale kwaliteitszorg moet u niet alleen voor een inhaalmaneuver zorgen, maar ook de koppositie nemen én er blijven. Totale kwaliteitszorg stopt immers nooit. De omgeving, de markt, de technologie, de klanten, de toeleveranciers en de konkurrenten zijn voortdurend in beweging. Vergeet ook niet dat er eerst een stevige kontrole op de processen in de onderneming nodig is voor u met het aanpassingswerk kan beginnen. U moet alle faktoren door en door kennen. Dan pas start het oprukken naar uw doelstellingen toe. “

SOCIAAL.

De vierde stap : signifikante doorbraken realizeren. “Als u werkelijk op lange termijn kompetitief wil blijven en als marktleider erkend wil worden, moet u de moed hebben om doorbraken te verwezenlijken. Daarmee bedoel ik het doordrijven van signifikante verbeteringen. Daarvoor moet u uiteraard ook de nodige middelen ter beschikking stellen. De verbeteringen moeten er op verschillende niveaus komen, zowel in de produkten of diensten als in de produktie, marketing, administratie en financiën, in alle elementen die de totale kost bepalen. Ik heb het dan niet over het afpitsen van pakweg 3 of 5 %, maar over doortastende verbeteringen van 20 tot 30 %. In vele gevallen is dat zelfs een voorwaarde om op wereldschaal kompetitief te zijn. Als we er niet in slagen dergelijke vooruitgang te boeken, moeten we afhaken. “

Vinck vat zijn viertrapsstrategie samen : “Het komt erop aan uw sterkte te kennen, kleiner te worden in funktie van die sterke punten, daarna beter te worden en vervolgens anders te worden. Daartoe is een stap nodig die slechts weinigen bereid zijn te zetten. Zo’n doorbraak om een vijfde tot zelfs een derde te verbeteren, heeft immers zware implikaties, zowel op technologisch, financieel als sociaal vlak. De vraag is dan maar : wil u meedraaien in het peloton waar het onzeker, onstabiel en onkomfortabel vertoeven is ? Eist u globaal leiderschap op in uw niche ? “

Of hij daarmee zijn reputatie als onverbiddelijke snoeier niet nog aanscherpt ? Vinck wuift die kritiek weg als volkomen naast de kwestie : “Pas als u blijft aanmodderen, brengt u de onderneming én de medewerkers in gevaar. Op een keer krijgt u onvermijdelijk de rekening geprezenteerd van een ondoelmatig beleid. Uiteraard hebt u bij zo’n sanering een sociale verantwoordelijkheid jegens de mensen die het bedrijf moeten verlaten. Maar vergeet niet dat u ook een sociale verantwoordelijkheid hebt jegens de mensen die blijven. Het is niet goed te praten om gewoon voort te boeren en iedereen een rad voor ogen te draaien. U handelt pas etisch wanneer u de vereiste beslissingen doorvoert, opdat de onderneming blijft bestaan. “

BLIJVEN DUREN.

Als managementgoeroe verwachten we een turnaround-kampioen, iemand die als een lichtbaken fungeerde tijdens de gedurfde, resolute herstrukturering die Vinck bij Bekaert doorvoerde. De Westvlaamse reus in staaldraad en -koord stond in 1991 nog voor ruim 650 miljoen in het rood, pompte een investeringsmaraton van 40 miljard frank op en bloeide weer open. In 1994 werd al een winst van nagenoeg 6,6 miljard opgetekend. Zelfs met de opbrengst van de verkoop van 3,7 miljard aan aandelen uit een Japanse joint venture eraf, blijft er een riant resultaat over.

Vinck noemt slechts na aandringen enkele inspirerende namen : “In de omwenteling bij Rank Xerox merk je eenzelfde positioneringsfilozofie. Ook zij haalden er sukses mee. De visie en het stellen van prioriteiten zoals Jack Welch bij General Electric toepaste, bewonder ik ook. Ik wijs enkel op het feit dat hij zijn visie op élk niveau van de onderneming duidelijk gemaakt heeft én konsekwent is blijven volgen. Dat was ook het sukses van Bekaert : de visie werd zowel intern als extern goed begrepen. “

Vinck acht het ogenblik rijp om zijn betoog te stutten met een boek waarin hij een aanmoedigende waarheid vond : Built to Last, een analyse die in 1994 uitgevoerd werd door James Collins en Jerry Parros (uitgegeven bij Harper Business, 1994). De studie volgt een niet gering aantal ondernemingen met diepe wortels. Ze worden over een periode van meer dan 50 jaar gevolgd. Centraal staat de vraag naar de belangrijkste faktor van het sukses. Het antwoord luidt even eenvoudig als verrassend : kontinuïteit. Dit is meteen een pleidooi tegen het va-et-vient van krisisexperts en doorgewinterde carrièrejagers.

“Het is ook in tegenspraak met mijn loopbaan, ” geeft Vinck grif toe. De nu 56-jarige burgerlijk ingenieur (KU-Leuven), die production management volgde aan de RU-Gent en een MBA behaalde aan de Amerikaanse Cornell University, begon zijn carrière bij Fina Ertvelde. Bekend werd hij bij zijn tweede werkgever, Eternit, waar hij opklom van advizeur voor het Italiaanse filiaal tot gedelegeerd bestuurder van de hele groep. In 1983 stapte hij over naar Bekaert. Na een periode als algemeen direkteur werd hij in 1985 ook daar benoemd tot gedelegeerd bestuurder. Bij Union Minière, waar hij in oktober 1994 begon, startte hij meteen in de topfunktie.

KOHERENT.

Ondanks die overstappen, vindt hij zijn loopbaan niet echt vloeken met de bevindingen in Built to Last. Verdedigt hij zich : “Als je in een bedrijf komt, moet je rekening houden met de kultuur. Die is biezonder belangrijk voor de medewerkers. Ik denk niet dat er effeciënt gewerkt kan worden als er geen minimum aan bedrijfskultuur bestaat. Bij Bekaert was die er zeker. Je voelde er nog het gewicht van Leon Bekaert. Dat charisma zat in het bedrijf. Loyauteit, efficiëntie en hard werken behoren tot de Bekaert-kultuur. Wat hebben we daar eigenlijk gedaan ? We stopten die faktoren in een patroon dat van de groep een sukses moest maken voor de komende jaren. “

Ook bij Union Minière trof hij een bedrijfskultuur : “Hier heerst een zware technologische kultuur. Bovendien zijn de mensen erg toegewijd. En, eerlijk gezegd, dat heeft me verbaasd. Ik dacht dat ze hun buik wel vol zouden hebben na al de herstruktureringen die al doorgevoerd zijn. Dat bleek niet zo te zijn. Ze vroegen meteen naar de doelstellingen en waren onmiddellijk bereid de handen uit de mouwen te steken. Daarom werken we zo vlug mogelijk, maar uiteraard niet overhaast, de strategie uit. Het komt er immers op aan duidelijkheid en koherentie te scheppen. Management is een uitgesproken koherent proces. U moet er wel voor zorgen dat het ook korrekt uitgevoerd wordt. Anders verliest u uw geloofwaardigheid. ” Beklemtoont hij bij het afscheid : “De metodologie kan u bestuderen in boeken en kursussen. Maar omgaan met de kultuur, met de houding van de mensen, moet u zelf aanleren. Daarvoor is tijd en ervaring nodig. Alles wat ik heb meegemaakt bij Bekaert en elders, helpt me om hier de juiste richting te vinden. “

LUC DE DECKER

KAREL VINCK (UNION MINIERE) “U moet niet alleen het gevoel hebben de beste te zijn in uw vakgebied, u moet ook als dusdanig erkend worden. “