JOHAN CEULEMANS (56): ‘AUTONOMIE IS BELANGRIJK’

Na een jaar pendelen tussen Lier en Gent heeft personeelsdirecteur Johan Ceulemans zijn pianolessen opgeschort. Net als zijn bezigheden in het amateurtheater. Allemaal tijdelijk, hoopt de personeelsdirecteur van Partena. “Het lukt niet meer om daar tijd voor te maken”, zucht hij. “Dat heeft met de pendelafstand te maken en de lange dagen die ik hier maak. Maar daar krijg ik wel veel voldoening voor in de plaats.”

U hebt als manager eerder blijk gegeven van een zwak voor ondernemerschap. Hebt u dat ook bij het ziekenfonds een plaats kunnen geven?

JOHAN CEULEMANS. “De ondernemer in mij heeft hier zeker ruimte gekregen. De projecten waarmee we bezig zijn op de hr-dienst zijn in dat verband interessant. Zo zijn we begonnen met de invoering van autonome teams. Structureel bieden we werknemers autonomie en dat geeft een boost aan de organisatie. We willen dit op termijn over de hele organisatie invoeren. Zulke veranderingen passen in mijn visie op de wereld. Bovendien klopt deze aanpak met het ziekenfonds. Partena wil niet paternaliserend zijn voor zijn klanten. We vinden hun autonomie belangrijk.”

U bedoelt dat het ziekenfonds moderniseert?

CEULEMANS. “Een goed voorbeeld is de digitalisering. Er staan heel wat projecten op stapel. Daar horen opleidingen bij en die kunnen we in huis op maat van de werknemer en in kleine modules geven. We denken dus niet in klaslokalen, maar in mensen. In die zin trekken we de digitalisering door naar onze werknemers. Dat straalt af op onze klanten.”

De druk van eGezondheid op de ziekenfondsen is dus een goede zaak?

CEULEMANS. “Voor het personeelsbeleid is het een geschenk. Het dwingt onze stabiele sector sneller actie te ondernemen. Dat was een van de redenen om hier te komen werken. Onze mensen zijn gepassioneerd en hebben empathie nodig in hun job. In zo’n context is een efficiëntie-oefening niet vanzelfsprekend. Daarom geloof ik in de meerwaarde van autonomie en digitalisering, met een forse human touch.”

U was ook aangetrokken om de fusie met Euromut te laten slagen. Is die al verteerd?

CEULEMANS. “Een fusie wil niet zeggen dat alles onder dezelfde noemer moet komen. Intussen is het inzicht gegroeid dat uniformiseren geen must is. Je kunt ook diversiteit laten bestaan en mensen andere taken geven. Ziedaar de mogelijkheden voor autonome teams.”

De fusie moet toch impact hebben gehad op het personeelsbestand?

CEULEMANS. “Er zijn geen mensen om besparingsredenen moeten vertrekken. Ik heb een nieuw performancemanagementsysteem ingevoerd. De bedoeling is de dingen duidelijker en transparanter te maken. Hier en daar zijn mensen vertrokken omdat ze die aanpak niet met hun attitude konden vereenzelvigen. Maar dat was geen georkestreerde beweging van grote getallen. Eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat enkelen gebruik hebben gemaakt van de mogelijkheid met brugpensioen te gaan. Maar volgens mij had dat met de fusie weinig te maken.”

Was de zachte sector voor u de juiste keuze?

CEULEMANS. “Absoluut. De uitdagingen om hier een goed hr-beleid te voeren zijn groter dan in het gemiddelde privébedrijf. In een privébedrijf reageer je op de markt, hier moet je omgaan met een regelkader dat wordt gemaakt door de overheid en dat tegelijk warm en koud blaast.”

R.B.

“De uitdagingen om hier een goed hr-beleid te voeren zijn groter dan in het gemiddelde privébedrijf”