‘Je mag einzelgängers hebben in het denken, niet in het doen’

Wat gebeurt er als je een leidinggevende opsluit met de opdracht zich zo snel mogelijk een weg naar buiten te banen met de hulp van enkele zelfgekozen werknemers? We namen de proef op de som met de CEO van een Bel-20’er, twee rasechte ondernemers en een Vlaams minister. 80 minuten intens samenwerken gaf een beeld van de wijze waarop ze leiding geven, presteren onder druk en functioneren in een groep. Deze week: Bart De Smet van Ageas.

” Iemand zin in een biertje vooraleer we eraan beginnen? Het is tenslotte vrijdagavond.” “Nee, we moeten het hoofd scherp houden.” Bart De Smet is ontspannen, maar gefocust. Zijn team is hier met een missie: een scherpe tijd neerzetten. Bier is voorlopig uit den boze. Toen de CEO van Ageas hoorde van onze minicompetitie was hij meteen enthousiast. Dat is niet anders als het spel afgelopen is. “Ongelofelijk leuk, maar niet gemakkelijk”, lacht hij. “We hadden gedacht dat varkentje snel te wassen, maar het is toch anders gelopen. Waar is dat pintje van daarnet? Ik ben er nu wel aan toe.” Het waren geen verzekeraars geweest, mocht team De Smet niet tot in de puntjes voorbereid aan de start zijn verschenen. Behalve met een speciaal voor de gelegenheid gemaakte survivalkit (T-shirts, sjaaltjes en fluobandjes) meldde de groep zich aan met The worst-case scenario survival handbook op zak. De kaft van dat boekje belooft oplossingen om te ontsnappen uit drijfzand, worsteltips voor gevechten met alligators, en advies over hoe het best een deur open te breken. “Wij zijn redelijk gedisciplineerd in altijd te anticiperen op wat kan komen”, verklaarde De Smet met zin voor understatement.

Ook tijdens het spel – de deelnemers worden gevolgd via camera’s die verdoken zijn opgesteld – houden ze zich aan hun metier. “We kunnen ons als verzekeraar geen ongeval veroorloven”, waarschuwt de CEO zijn ploegleden. Die voorzichtigheid sluit niet uit dat De Smet zichzelf wel wat veroorlooft. Halverwege duwt hij een deur uit haar hengels, tien minuten later forceert hij een cijferslot. Tot wanhoop van Peter, de spelleider die alles in goede banen leidt en De Smet via de intercom tot de orde roept.

“We hebben een prutser mee”, giert Heidi Delobelle bij de tweede reprimande. De Smet laat het niet aan zijn hart komen. Als in de volgende kamer een nieuw slot opdoemt, biedt hij droogjes zijn diensten aan: “Laat mij maar doen, ik ben hier de slotenkampioen.” Tegen dan hebben ze al best veel tijd verloren. “Het is ongelofelijk hoe chaotisch we eraan begonnen zijn”, erkent De Smet achteraf. “Dat ging helemaal tegen onze gebruikelijke manier van werken in. Normaal zetten we regelmatig een stap terug en gebruiken we ons gezond verstand.”

Samen knopen doorhakken

Maar zodra die sterkte kwam bovendrijven, dook ook een zwakte op. Oog hebben voor details is ongetwijfeld een troef in het verzekeringsmetier, maar in een complex van gesloten kamers is het veeleer een belemmering. In plaats van op zoek te gaan naar andere verborgen tips, bleven de teamleden gezamenlijk hangen bij elk voorwerp dat ze ontdekten, om dat dan in het lang en het breed te bestuderen en te bespreken. Opmerkelijk ook: elk op zijn beurt, en iedereen kon uitspreken. “Dat is exemplarisch voor onze overlegcultuur”, zegt Gilke Eeckhoudt als we achteraf opmerken dat het zo wel heel lang duurde om tot een beslissing te komen. “Wij zijn geduldige mensen, hè. Dat heb je als je werk draait om de lange termijn.”

Opvallend was ook dat niemand zijn rug rechtte om een knoop door te hakken. “Bij Ageas hebben we geen strikt hiërarchische structuur”, legt De Smet uit. “We proberen iedereen de kans te geven met input te komen. Ik zie mezelf daarbij meer als coördinator en facilitator dan als commandant. Het spel toont aan dat, net zoals in een bedrijf, de oplossing van iedereen kan komen.”

Natuurlijk zijn er af en toe situaties waarbij de top een beslissing moet nemen, erkent hij. Maar de manier waarop kan sterk verschillen. “De eerste is autoritair, als in ‘ik weet alles en dít moet gebeuren’, de tweede is samen te werken met de mensen die je omringen. Kijk, ik weet veel van mijn sector, maar ik ben niet de beste assetmanager, niet de beste riskmanager en niet de beste operationele manager. Als die mensen voor je werken, moet je als CEO eerder degene zijn die coacht en inspireert. Ik moet met andere woorden niet altijd de belangrijkste bijdrage gehad hebben om van een succes te kunnen spreken.”

Een mooi voorbeeld daarvan is de schikking van 1,2 miljard euro die Ageas onlangs trof met misnoegde Fortis-beleggers. “Dat is de grote verdienste van ons hoofd risicobeheer, Filip Coremans”, zegt De Smet. In plaats van Coremans doorheen de onderhandelingen feedback te geven, had hij als zijn baas ook zelf met de pluimen kunnen gaan lopen, net zoals zoveel CEO’s vóór hem. De topman schudt met het hoofd. “Nee, dat kon ik niet. Het waren zijn pluimen, niet die van mij. Dat erkennen is een enorme motivatie voor mensen. Als de sfeer in het bedrijf goed is, voel ik mij zelf ook veel beter.”

Puzzels

Op papier heeft De Smet in het mini-Alcatraz minstens drie troeven bij te dragen aan zijn team. Ten eerste is er zijn opleiding in wiskunde en actuariële wetenschappen, altijd nuttig bij analytisch denkwerk. Daarnaast moet hij als auteur van een proefschrift over de vraag of Mercator echt de grondlegger was van de cartografie (“Nee, dat was de Nederlander Gemma Frisius”) toch wel iets kennen van grondplannen. En ten derde blijft hij in alle omstandigheden kalm, zo bezweren zijn collega’s.

In het spel kwam echter enkel het derde uit de verf. “Dat heb ik te danken aan mijn tijd als leider bij de scouts”, legt De Smet uit. “Zo zijn we eens rond de kerstperiode met onze gasten op weekend vertrokken naar Luik. Daar kregen ze per twee een geluidsbandje met instructies over de weg die ze moesten afleggen. Eén duo was ergens verkeerd gelopen. We hebben de hele nacht rondgereden met de auto om hen te zoeken, papiertjes ophangend aan elke kerk en kapel die we tegenkwamen. ‘s Ochtends kwamen ze doodgemoedereerd aanwandelen. Ze hadden bij een boer aangeklopt en waren daar blijven slapen. Dat soort situaties leert je het hoofd koel te houden. Dat is ook mijn professionele credo: je moet alert zijn als er iets gebeurt, maar paniek helpt je niet vooruit. Het heeft ook geen zin om ‘s nachts wakker te liggen van iets.”

Dat laatste is gemakkelijker gezegd dan gedaan. “Voor mij niet. Ik heb geleerd in moeilijke tijden dingen van mij af te zetten. Ik denk dan gewoon aan iets anders, zoals de volgende voetbalwedstrijd van OH Leuven, waar ik goals zie vallen tot ik in slaap val. ‘s Ochtens bij het wakker worden komt dan wel de vraag: ‘Hoe gaan we deze problemen nu aanpakken?'”

Afscheid nemen

“Ik heb in mijn carrière verschillende keren op een hoog niveau afscheid moeten nemen van mensen, meestal omdat ze geen teamspeler waren”, verklaarde De Smet eerder dit jaar in een interview. Betekent dat dat er in zijn team geen plaats is voor mensen die een tegendraads geluid laten horen? “Zeker niet. Een bedrijf is net gebaat bij variëteit. Mensen mogen geen klonen van elkaar zijn, en ze moeten hun mond opendoen en dingen ter discussie stellen op de momenten dat het kan. Jan is bijvoorbeeld iemand die regelmatig tegen de stroom ingaat. Maar die meningsverschillen moeten altijd in een collectieve spirit gebeuren. Je mag einzelgängers hebben in het denken, maar niet in het doen.”

“Dat is het grote verschil met het vroegere Fortis”, zegt Jan Brugman. “Daar verzamelde het bestuur allemaal gelijkgestemden om zich heen, en duldde het ook geen enkele tegenspraak. Terwijl je bij Bart ziet dat hij bewust zoekt naar mensen die anders denken dan hij.”

De Smet zei ooit over de toenmalige Fortis-top dat “de stijl van dat management niet direct de mijne was”. Het was interessant geweest om te zien hoe zij dit ontsnappingsspel hadden gespeeld… De Ageas-topman is op zijn hoede. Hij laat het verleden liever rusten en beantwoordt vragen over de verschillen in managementstijl via een diplomatieke omweg. “Ik ben geen wauw-man. Ik druk mijn mensen altijd op het hart dat je successen moet koesteren en bescheiden vieren, maar dat je de dag erna opnieuw aan de slag moet. Als het goed gaat, willen we niet euforisch doen. Maar als het slecht gaat, steken we ook niet de kop in het zand. Pas als je denkt dat je de grootste en de beste bent, maak je onvermijdelijk fouten die je had kunnen vermijden.”

VOLGENDE WEEK: de tech-entrepreneurs Lorenz Bogaert en Toon Coppens

Daan Ballegeer, fotografie Thomas De Boever

“Het is ongelofelijk hoe chaotisch we eraan begonnen zijn. Dat ging helemaal tegen onze gebruikelijke manier van werken in” – Bart De Smet