“Je krijgt in het leven niet altijd een tweede kans”

Het Oost-Vlaamse familiebedrijf Sinelco, Europees leider in de distributie van kappersartikelen, kwam een paar weken geleden in Amerikaanse handen. Ondernemer Willy Denhaerynck doet het relaas van een opmerkelijk groeitraject.

De roots van de familie Den- haerynck liggen in Ronse. Grootvader was een thuiswever, en vader startte in 1943 samen met zijn broer een groothandel in parfumerie- en kappersartikelen. “Mijn vader is heel bescheiden begonnen, in de ouderlijke woning”, vertelt Willy Denhaerynck. “Na verloop van tijd is hij gestart met een breimachine die haarnetten produceerde.” In de jaren zestig begon Denhaerynck ook haarkrullers en haardotten te maken. Het bedrijf was toen al verhuisd naar Oudenaarde.

Maar de belangrijkste beslissing in die periode was de creatie van het eigen merk Sibel (van het Franse ‘si belle’). “Via een eigen merk het kapperskanaal bewerken, was goed gezien”, vertelt Willy Denhaerynck. “Bovendien was het een sterke naam, die in alle talen goed klinkt.”

De succesfactoren van het latere Sinelco waren toen al aanwezig, beklemtoont Denhaerynck: een nichesector met groeimogelijkheden, verkoop via de groothandel, export naar Nederland, Frankrijk en Duitsland, een merkenpolitiek, en controle over de productie.

Toen Willy Denhaerynck na zijn graduaatstudies boekhouding/fiscaliteit in 1973 in de onderneming kwam, was die net verhuisd naar een industriezone in Oudenaarde. Cliënteel en assortiment breidden uit. “In de jaren zeventig zijn we begonnen met de productie van metalen krullers, kaplakens en plastic kammen… Op dat moment waren wij een productiebedrijf met een heel gevarieerd productieapparaat.”

Het familiale glazen plafond

De overgang van de eerste naar de tweede generatie verliep niet gemakkelijk, herinnert Denhaerynck zich. “We waren thuis met zes kinderen, van wie er vijf in het bedrijf gestapt zijn. Voor een familiebedrijf is elke generatiewissel een uitdaging. De overdracht van aandelen, dat valt nog mee. Maar de overdracht van bevoegdheden van een sterke vaderfiguur die alles wilde controleren, naar een tweede generatie die sommige zaken anders ziet, dat is niet simpel.”

“Een familiale leiding is een troef om de fundamenten voor een onderneming te leggen”, zegt Denhaerynck, “maar op een bepaald moment bots je tegen een glazen plafond. Dat is vaak het geval bij de overdracht aan de derde generatie, als je een mengelmoes van actieve en niet-actieve aandeelhouders krijgt. Dan ontstaat een situatie waarin niet iedereen even ambi- tieus is en waarin de visie op de ontwikkeling van de onderneming uiteenloopt. Dat hebben wij voor ogen gehouden toen we in de jaren negentig beslist hebben om het kapitaal open te stellen voor private equity.”

Intussen had de tweede generatie de cruciale beslissing genomen om het bedrijfsmodel om te gooien. “In de jaren tachtig hebben wij de stap gedaan naar de import van kappersartikelen uit het Verre-Oosten. Onze productie was te gevarieerd en te kleinschalig. We konden gewoon niet alles zelf blijven maken. Er kwamen ook steeds meer markten bij: Italië, Centraal- en Oost-Europa… Door de productie aan goedkope landen uit te besteden (China, Taiwan en Korea) konden wij onze competitieve voor- sprong vergroten. Daar hebben we de basis gelegd voor de transformatie van productiebedrijf naar een marketingbedrijf met een sterk logistieke input.”

Ook de distributiestrategie werd op punt gesteld: “Ons cliënteel is de groothandel, maar de kapper is de eindgebruiker van onze producten. Daarom hanteren we een ‘push & pull’-strategie. Het is belangrijk dat je producten bij de eindgebruiker bekend worden, zodat hij erom vraagt en de groothandel ze wel in huis moet hebben.”

Managementbuy-out

In 1994 stapte Sofindev, de risicokapitaalverschaffer van de holding Sofina en van de familie Colruyt, in het kapitaal. Op die manier kon Willy Denhaerynck een leveraged managementbuy-out doen waarbij hij de andere familieleden uitkocht. “Ik was op dat moment 42, en ik zag expansiemogelijkheden die niet benut werden. Zonder de financiële inbreng van Sofindev was een uitkoop echter onmogelijk geweest. Alle centen werden in het bedrijf geherinvesteerd, waardoor er een sterk eigen vermogen was. Het nadeel daarvan is dat een familielid dat de anderen wil uitkopen heel lang moet leven ( lacht), en dat het bedrijf nog een hele tijd sterk winstgevend moet blijven.”

De instap van Sofindev bood een familiale oplossing, maar aanvankelijk was er toch wat aarzeling van de kant van de private-equityspeler. “Ons bedrijf was pas de tweede participatie van het Sofindev I-fonds. Het was voor hen dus ook vrij nieuw – nu zitten ze al aan hun derde fonds. Bovendien heeft de kapperssector niet echt een sterk imago.”

Sofindev bracht middelen aan om te groeien, maar hielp ook de bedrijfsvoering te professionaliseren, beseft Denhaerynck. “In een familiale raad van bestuur worden vaak geanimeerde gesprekken gevoerd, iedereen spreekt er op een niveau van gelijkheid. Met een financiële partner aan boord word je gedwongen te rapporteren aan een echte raad van bestuur. Je moet veel beter motiveren en funderen waarom je iets doet. ‘Dat het morgen wel beter zal gaan’ wordt niet als uitleg aanvaard als de cijfers tegenvallen.”

“Tezelfdertijd gaf Sofindev mij als ondernemer voldoende ruimte om mijn visie uit te werken en mijn plannen te realiseren”, benadrukt Denhaerynck. “Niet alle risicokapitaalverschaffers hebben evenveel oog voor de lange termijn.”

In 1997 nam Sinelco zijn belangrijkste concurrent over, de Franse groep Nelson. De acquisitie leverde een sterke marktpositie in Frankrijk, Zwitserland en Spanje op, een omzettoename van 10 miljoen euro, en een nieuwe bedrijfsnaam. “Sinelco is de samentrekking van Sibel, Nelson & Compagnie”, lacht Denhaerynck.

De overname werd gefinancierd via een kapitaalverhoging, die ook door Lessius is onderschreven. Later werd het aandelenpakket van Lessius overgenomen door KBC Private Equity.

Sindsdien is Sinelco marktleider in Europa in de verdeling van kappersartikelen. De geconsolideerde omzet bedroeg vorig jaar 35 miljoen euro. Daarvan kwam meer dan 80 procent uit het buitenland. “Er zijn in Europa 750.000 kapsalons, die beleverd worden door 3500 groothandels. Nagenoeg alle grossiers zijn klant bij ons”, aldus Denhaerynck.

Bijbel voor de kapper

Het voornaamste marketinginstrument van Sinelco is de ‘Bijbel voor de kapper’, een tweejaarlijkse catalogus, gepersonaliseerd op naam van de groothandel. De jongste editie werd gedrukt op 190.000 exemplaren, in tien talen. “De bedoeling is dat de groothandel de catalogus aan zijn klanten bezorgt, en op die manier onze producten onder zijn eigen naam verkoopt. Op die manier bouw je een sterke relatie op.”

In 2006 centraliseerde Sinelco zijn logistieke operaties in Ronse. Een investering van 11 miljoen euro resulteerde in de bouw van een modern logistiek centrum, dat instaat voor de verdeling van goederen over heel Europa. Van hieruit exporteert Sinelco zijn producten (38.000 dozen per maand) naar 30 landen in Europa. In een straal van 1000 kilometer krijgt iedereen binnen de week zijn levering.

“Het was een grote logistieke uitdaging. Enerzijds gebeurt de productie in het Verre-Oosten, waardoor je moet rekenen met lange levertermijnen voor grote volumes. Anderzijds moet je aan de klant de service beiden van kleine volumes met korte levertermijnen. Die twee goederenstromen op elkaar afstemmen, dat was het moeilijkste. De groothandel houdt nauwelijks nog voorraden aan, en wil heel snel zijn bestelling krijgen. Als je dat kunt waarmaken, zit je in een mooie positie. Ik zeg soms lachend dat wij sneller in Parijs leveren dan onze concurrenten die in Parijs gevestigd zijn.”

“Het logistieke centrum met zijn grote centrale voorraad heeft onze efficiëntie sterk verhoogd”, weet Denhaerynck. Hij gewaagt van een rendements- verbetering van 40 procent, waardoor de investering zich heel snel terugbetaalt via een hoger bedrijfsresultaat.

Eind 2009 kwam dan het nieuws dat de aandeelhouders van Sinelco (Sofindev 53 %, KBC Private Equity 30 % en Willy Denhaerynck 17 %) het bedrijf verkochten aan de Amerikaanse beursgenoteerde groep Sally Beauty Holdings.

“Ik ben tevreden over de samenwerking met de private-equitypartners”, blikt Denhaerynck terug. “Ze hebben ons financieel gesteund, strategisch meegedacht en de kans gegeven om te groeien. Maar je weet dat een relatie met een risicokapitaalverschaffer nooit voor eeuwig is. Met een boutade zou je kunnen zeggen dat ze van dag één willen weten wat de exitmogelijkheden zijn.”

Beursgang geen optie

Een beursgang was nooit een optie voor Sinelco. “Een beursnotering is zeer belastend voor een onderneming”, vindt Den- haerynck. “Onze activiteit is bovendien atypisch: toelevering aan de groothandel. Je moet een sexy verhaal kunnen vertellen als je naar de beurs wilt. Stel dat ik een retailer ben die van plan is een winkelketen uit te bouwen, dat zit goed. Maar wat kon Sinelco vertellen? ‘Ik ga mijn logistiek platform uitbouwen voor de initiële toelevering aan grossiers die op hun beurt de kapperszaken beleveren’. Niet zo eenvoudig, hé?”

Er waren andere exitmogelijkheden. Denhaerynck: “Ik kon opnieuw met private equity in zee. Er waren andere spelers geïnteresseerd om de participaties van Sofindev en KBC Private Equity over te kopen. Maar dan moet je je als ondernemer opnieuw engageren voor een bepaalde periode. Ik word 58 jaar, ik heb al heel veel gewerkt in mijn leven, ik had geen zin om op mijn negentigste nog naar de raad van bestuur te komen. Het was het moment om keuzes te maken, ook familiale keuzes.”

Was er geen familiale opvolging? “Ik heb een zoon, maar die heeft zijn eigen zaak, en hij was niet geïnteresseerd om in Sinelco te stappen. Weet je, ik heb vanaf de jaren negentig het management van het bedrijf uitgebouwd en versterkt. Er zit hier een sterk managementteam, mensen die elk op hun domein competenter zijn dan ikzelf. Mijn zoon wilde niet gekatapulteerd worden in een bestaande organisatie, die goed werkt en waar hij zijn autoriteit zou ontlenen aan het feit dat hij ‘de zoon van de baas’ is. Dat had hij al toen hij jonger was en als jobstudent bij Sinelco kwam werken. Voor sommigen was hij een spion, terwijl anderen hem op een troon zetten. Dat beviel hem niet.”

Met Sally Beauty Holdings, een Amerikaans bedrijf met hoofdzetel in Denton (Texas), dat 3500 winkels wereldwijd telt en een omzet van 2,8 miljard dollar vertegenwoordigt, kwam het vrij snel tot een overnameakkoord. De Amerikanen legden 25,5 miljoen euro cash op tafel. Sally bezit in België al Pro-Duo, een cash&carryketen van professionele kappers- en schoonheidsproducten, die klant was bij Sinelco.

“Voor Sally is Sinelco een upstreaminvestering”, vertelt Denhaerynck. “Zij zijn actief in de groot- en kleinhandel, maar ze voeren een ‘buy and build’-strategie. Ze waren geïnteresseerd omdat wij een performant bedrijf zijn met een sterke logistiek en sterke merken. Er is ook een trend naar verticale integratie. In de VS bijvoorbeeld koopt producent L’Oréal momenteel de groothandelskanalen op.”

Juiste partner op juist moment

Denhaerynck windt er geen doekjes om waarom hij precies nu verkocht: ” The time was right. Sally was gewoon de juiste partner op het juiste moment. Als de gelegenheid zich voordoet, moet je toehappen. Je krijgt in het leven niet altijd een tweede kans. Zijn bedrijf verkopen, is voor een ondernemer altijd een emotionele beslissing, maar je mag je niet laten leiden door emoties.”

De ondernemer in Denhaerynck vindt wel dat hij in zijn missie geslaagd is: “Ik wilde absoluut het bedrijf doorgeven. En ik geef het nu wel niet aan mijn kinderen door, maar dat maakt niet uit. Er zit een sterk management, dit bedrijf heeft nog groeimogelijkheden, zowel geografisch als in het assortiment. De nieuwe eigenaar kan die grijpen. Voor het eerst is er een operationele partner aan boord, een bedrijf dat op mondiaal niveau opereert en meer financiële mogelijkheden heeft. Dat opent andere perspectieven.”

Het management onder leiding van CEO Erwin Bauwens blijft op post, Denhaerynck zelf doet een stap opzij. “Ik blijf nog een tijdje als zelfstandig consultant verbonden aan Sinelco. Maar ik heb afstand genomen van het dagelijkse beheer. Ik stap ook uit de raad van bestuur. Je moet de zaak loslaten, anders is het niet werkbaar voor het management. Op een gegeven moment moet je in schoonheid afscheid kunnen nemen: ‘het is goed geweest, ik geef de fakkel door, de zaak is in goede handen’. Ik heb me daar mentaal op voorbereid.”

Heeft hij toch geen spijt dat zijn zoon de zaak niet overnam? Denhaerynck: “Als hij zijn eigen weg kan gaan en succesvol is, dan ben ik even tevreden als wanneer ik hem hier had binnengebracht om na een paar jaar vast te stellen dat hij ongelukkig is. Nu, hoe dan ook had hij zich eerst extern moeten bewijzen. De tijden zijn veranderd. Ik ben nog direct na mijn studies in het bedrijf begonnen. Dat is niet ideaal: je kunt moeilijk zelf baas spelen als je niet weet wat het is om voor een baas te werken, vind ik.”

En hoe erg is het dat Sinelco niet meer Belgisch is? Denhaerynck reageert nuchter: “Het kapitaal is misschien niet meer Belgisch, maar het bedrijf en het management toch wel? De definitie van een ‘Belgisch bedrijf’ is voor mij dat het in België gevestigd is en belastingen betaalt, en dat het management Belgisch is. Het is ook niet zo dat Sinelco geïntegreerd wordt en de activiteiten zullen verhuizen. Sinelco blijft een sterk onafhankelijk bedrijf, dat een groeitraject kan blijven volgen.”

Door Patrick Claerhout/Fotografie Jelle Vermeersch

“Ik zeg soms lachend dat wij sneller in Parijs leveren dan onze concurrenten die in Parijs gevestigd zijn”