Bel&Bo wil onder nieuwe CEO Charlotte Delfosse groeien door in de diepte te werken

Eind april zwaait oprichter en CEO Michel Delfosse af bij de kledingretailer Bel&Bo. Het CEO-schap geeft hij door aan zijn dochter Charlotte Delfosse. In haar eerste interview zegt ze dat ze mikt op evolutie en niet op revolutie. “Groeien kan je ook door te werken in de diepte.”

Een overstap in rustig vaarwater, zo kun je de generatiewissel bij Bel&Bo omschrijven. Charlotte Delfosse (36) krijgt een familiebedrijf met 95 fysieke winkels, een webshop en 600 medewerkers onder haar vleugels. Fabrimode nv, de vennootschap achter de winkelketen, boekt al sinds 2018 een stabiele omzet tussen 71,5 en 78,5 miljoen euro. Alleen het covidjaar 2020 was een uitzondering. De aankondiging van de machtswissel staat dan ook niet bol van de revolutionaire termen. “Ik ben niet mijn vader en wil eigen accenten leggen, maar we leven in een tijd waarin stabiliteit en zekerheid belangrijk zijn”, klinkt het nuchter. “Onze werknemers zijn tevreden dat er familiale opvolging is en dat Bel&Bo een stabiel bedrijf blijft.”

Waarom heeft de familie dit moment gekozen om de operationele leiding van Bel&Bo door te geven?

CHARLOTTE DELFOSSE. “Mijn vader heeft de pensioenleeftijd bereikt, maar verdwijnt niet uit beeld. Hij blijft voorzitter van de raad van bestuur en raadgever, maar ik denk dat hij blij is de fakkel te kunnen doorgeven. Ik ben in het familiebedrijf begonnen in 2012 op de aankoopafdeling en maakte in 2018 de overstap naar de verkoop. Dat was na een minder jaar, waarin we de organisatie op het hoofdkantoor onder de loep hebben genomen, maar ook voor het eerst over het CEO-schap werd gesproken. Net als werken in het familiebedrijf is dat echter nooit een verplichting geweest.”

U hebt twee zussen en een broer. Koppelen jullie dit moment ook aan een effectieve bedrijfsoverdracht naar de tweede generatie?

DELFOSSE. “Klopt, ook het eigenaarschap is in volle overgang en komt voor elk een kwart bij de vier kinderen terecht. Mijn zus Valérie en broer Guillaume zijn niet actief in het bedrijf. Mijn jongste zus Pauline is in 2020 in Bel&Bo gestapt en zal taken van mijn vader in de aankoopafdeling overnemen. We zorgen voor de betrokkenheid door iedereen, ook mijn moeder en de schoonkinderen, regelmatig samen te brengen in een familieraad.”

U krijgt een bedrijf in handen dat de voorbije jaren vrij stabiele omzetcijfers liet optekenen. Wat is uw ambitie voor de komende jaren?

DELFOSSE. “Voor 2023 zullen we al een zekere groei kunnen rapporteren en ik ben ervan overtuigd dat verdere groei nodig is, al kun je dat op verschillende manieren realiseren. Mijn vader heeft mij altijd geleerd dat verandering de enige constante is. Investeren in functie van die veranderingen kun je alleen als je financieel gezond bent. Dat blijft de basisambitie en van daaruit kun je groeien in de breedte of in de diepte. Het is niet meteen onze ambitie om geografisch te groeien, maar je kunt ook in de diepte groeien door bijvoorbeeld de efficiëntie te verbeteren.”

Hoe wilt u dat doen?

DELFOSSE. “We bekijken hoe we onze interne processen beter kunnen digitaliseren, wetende dat dit ook een positief effect zal hebben op de klantenervaring. Concreet onderzoeken we momenteel hoe we ons ERP-systeem kunnen vernieuwen. Daarnaast zie ik groeimogelijkheden in een aangescherpte merkpositionering. Onze kerndoelgroep bestaat uit mama’s die kopen voor het hele gezin. Voor het merk Bel&Bo zal het belangrijk worden om de instroom van jonge moeders te garanderen. Het merk moet jong blijven.”

Wat wil u precies veranderen aan het merk Bel&Bo?

DELFOSSE. “De voorbije jaren hebben we gedefinieerd waar Bel&Bo voor staat. Bel&Bo is een bedrijf met een hart voor mensen, het gaat niet alleen om kleding verkopen, maar om mensen zelfvertrouwen geven met onze kleding. Die boodschap willen we sterker laten doorsijpelen. Niet enkel in de klassieke reclamecampagnes, maar ook op sociale media, in de winkels, als je contact hebt met de klantendienst of als je hier als leverancier binnenstapt. Telkens weer moet duidelijk zijn dat dit bedrijf een hart voor mensen heeft. Dat komt nu nog te weinig naar buiten.”

Hoe belangrijk is de webshop voor Bel&Bo?

DELFOSSE. “Van onze omzet komt 5 procent uit zuivere onlineverkoop en nog eens 5 procent uit onlineverkoop in de winkels. Ik vind het belangrijk om die twee apart te vermelden, het zijn elkaar versterkende en communicerende vaten. Mensen raadplegen de webshop en komen dan in de winkels passen en kopen. Of ze bestellen vanuit de winkel via de webshop een kledingstuk dat niet beschikbaar was. We zien de webshop dus zeker ook als een dienst voor onze klanten. De onlineverkoop evolueert op zich goed, al mag de pure online-omzet zeker nog stijgen. We kijken in de richting van meer digitale marketing en overwegen ook aanwezigheid op marktplaatsen. Er loopt een testproject met Bol.”

Vorig jaar keurde het Europese Parlement de Strategy for Sustainable and Circular Textiles goed, een masterplan dat kledingmerken tegen 2030 verplicht hun business drastisch te vergroenen. Hoe ver staat Bel&Bo?

DELFOSSE. “Het is zeer uitdagend, maar ik vind het positief dat Europa het voortouw neemt. We bereiden er ons goed op voor. Onze gefragmenteerde en globale toeleveringsketen maakt het niet eenvoudig, maar voor ons is vooral het gelijke speelveld belangrijk. Dat komt er nu aan en dat is positief voor iedereen. Met het oog op het digitaal productenpaspoort zullen we vanaf de winter van 2024 een digitaal paspoort met een QR-code in onze winkels testen. Via de code zullen onze klanten uitgebreide info kunnen terugvinden over de samenstelling van het product en de plaats waar het geconfectioneerd wordt.”

Bel&Bo trad al in 2015 toe tot de Fair Wear Foundation, als eerste in België. Vandaag geeft FWF jullie een ‘needs improvement’-label. Wat moet er verbeteren?

DELFOSSE. “De pandemie heeft de aandacht doen verschuiven naar het openhouden van de fabrieken, dat is een deel van de verklaring. We hebben de kritiek ter harte genomen en pijnpunten vastgepakt. Het gaat niet meer over weten waar je kleding wordt gemaakt of over het uitsluiten van kinderarbeid. Dat zijn minimumvoorwaarden waaraan we zeker voldoen, maar de normen zijn vandaag een stuk strenger dan dat. Het gaat bijvoorbeeld over het in evenwicht brengen van je risicospreiding met de beheersbaarheid van je keten. Met veel leveranciers spreid je het risico, maar maak je het moeilijker om alle omstandigheden in detail op te volgen.”

Kijkt uw generatie anders naar duurzaamheid dan uw vader dat deed?

DELFOSSE. “Mijn vader was in zijn generatie atypisch door te pionieren met lidmaatschap van de Fair Wear Foundation, maar ik denk wel dat onze generatie veel bewuster is dan de vorige. Dit is een zeer arbeidsintensieve sector. Het sociale aspect van duurzaamheid blijft voor ons heel belangrijk, maar ook in de milieu-impact willen we stap voor stap vooruitgang boeken. Kijk naar het terugneemsysteem dat we samen met We Make Hope (het vroegere WereldMissieHulp, nvdr) hebben geïnstalleerd. Met inzamelboxen willen we bijdragen tot bewuster sorteren, en oude kledij richting herverkoop of circulaire productie sturen.”