Ik, wij, het

Als ik aan leiders vraag waar het duurzame succes van hun bedrijf volgens hen aan te danken is, luidt het antwoord vaak ‘degelijke producten en diensten’, ‘een goede strategie’, ‘ambitie’, ‘een stevig marktaandeel’, ‘innovatie’, ‘een aantrekkelijke klantenportfolio’ of ‘de juiste processen en procedures’. Minder vaak hoor je verklaringen als ‘een goede bedrijfscultuur’, ‘een aantrekkelijke werksfeer’, ‘gemotiveerde mensen’ en ‘de waarden van de organisatie’.

Uit onderzoek en uit mijn vele contacten met leidinggevenden heb ik geleerd dat de meesten in eerste instantie focussen op wat ik het ‘het’ van de business noem: de materiële dimensie zoals de omzet, het resultaat, het marktaandeel, de producten en de strategie. Ze hopen hun financiële doelstellingen te realiseren door hun beleid en hun leiderschap daaraan ondergeschikt te maken. In sommige organisaties gaat dat heel ver. Bedrijven zoals Enron ten tijde van Kenneth Lay en Jeffrey Skilling, BP ten tijde van Tony Hayward, Belgacom ten tijde van Didier Bellens en veel andere grote en kleine ondernemingen raakten verblind door hun focus op het ‘het’, met alle negatieve gevolgen van dien.

Het resultaat van die aanpak is dat de organisatiecultuur bijna als een wetmatigheid verzuurt, dat de samenwerking tussen medewerkers onaangenaam en moeilijk wordt, dat er een breuk ontstaat tussen het management en de rest van de organisatie, dat mensen zich steeds minder kunnen vinden in waar het bedrijf voor staat en zelfs afhaken. Het bedrijf staat alleen voor het onaantastbare en inspiratieloze ‘het’, wat niet het doel, maar het resultaat van de activiteiten zou moeten zijn.

Om duurzame resultaten te boeken moeten bedrijven in de eerste plaats focussen op het welzijn van hun medewerkers. Ze moeten zich goed in hun vel voelen en ervan overtuigd zijn dat ze een bijdrage leveren aan iets wat het puur materiële overstijgt. Ze moeten zich in hun baan kunnen uitleven, in balans zijn, zichzelf realiseren in wat ze doen en in hoe ze het doen. Een leider moet primordiaal focussen op die ‘ik’, of op die persoonlijke dimensie. Hij moet ervoor zorgen dat hij de juiste mensen aantrekt en behoudt, hen voldoende zingeving verschaft, en de juiste balans biedt tussen verantwoordelijkheden, autonomie en competenties. Nagenoeg in alle bedrijven die zijn getransformeerd tot langdurig succesvolle ondernemingen, kreeg die ‘ik’-dimensie de juiste aandacht.

In de tweede plaats moet aandacht gaan naar het ‘wij’ of de interpersoonlijke dimensie: efficiënt en spontaan samenwerken; elkaar positief challengen, ondersteunen en helpen; er samen voor gaan om het bedrijf te doen slagen. Als de ‘ik’-dimensie is gegarandeerd, ontstaat een ‘wij’-gevoel. Wie zich slecht voelt in zijn baan en in de organisatie, wie elke dag moet vechten voor erkenning, wie bang is dat hij er volgende maand misschien niet meer is, wie niet weet waar het bedrijf voor staat en wie niet goed weet wat van hem wordt verwacht, is niet in staat transparant, gedreven en authentiek met de anderen om te gaan. Er is geen ‘wij’-dimensie mogelijk als er geen geslaagde ‘ik’-dimensie is.

Wil een leidinggevende dus goede resultaten halen, de omzet zien stijgen, meer en vlugger innoveren, een uitdagende strategie doen slagen, dan moet de focus liggen op het ‘ik’ en het ‘wij’. Ik stel het ‘ik-wij-het-model’ graag voor als een driehoek: de ‘ik’- en de ‘wij’-dimensie vormen de basis waarop de ‘het’-dimensie steunt. Elke leider die het ‘het’ wil bereiken, moet op het ‘ik’ en het ‘wij’ focussen.

De auteur is associate partner bij het internationale consultancybedrijf Axialent.

OLIVIER ONGHENA ‘T HOOFT

Elke leider die het ‘het’ wil bereiken, moet op het ‘ik’ en het ‘wij’ focussen.