Ik mis u zo, agressieveling

100.000 werknemers de deur wijzen om het bedrijf winstgevender te maken? Voor Jack Welch was het de normaalste zaak van de wereld. Jarenlang vroeg iedereen zich af hoe General Electric zo’n agressieve topman zou overleven. Maar nu zijn pensioen in zicht komt, is de hamvraag hoe GE zonder Welch verder moet.

De aandeelhouders van General Electric ( GE) houden hun adem in. Jack Welch geeft de fakkel door. Hij zal het bedrijf bij zijn afscheid in april 2001, vijf maanden na zijn 65ste verjaardag, twintig jaar hebben geleid. Daarmee verliest het conglomeraat, dat voor het grootste deel organisch groeide uit de technologische doorbraken die Thomas Edison en zijn opvolgers forceerden, een icoon van efficiënt management die het volste vertrouwen genoot van zowel managers, beleggers als analisten.

Het palmares van Jack Welch is ronduit verbluffend. Toen hij in 1981 aan het roer kwam van General Electric, was het een log conglomeraat. Inmiddels is het bedrijf uitgegroeid tot een van de meest bewonderde in de wereld. GE is wereldtop qua beurskapitalisatie (nummer twee na Microsoft, maar voor Cisco Systems) en shareholder value – met een koerswinstverhouding van 49. De aandelenprijs groeide in de voorbije tien jaar 565% (zie grafiek: De opmars van General Electric). GE produceert álles, van gloeilampen over tv-series (onder meer het razend populaire Friends van NBC) tot turbines en vliegtuigmotoren. En ondanks dat gebrek aan focus geniet het conglomeraat het volste vertrouwen van analisten: die zien zijn diversiteit veeleer als een voordeel dan als een nadeel. Ook al heeft GE tien productgroepen – de grootste, GE Capital, telt maar liefst 28 bedrijfseenheden – en een portefeuille die zonder enige logica samengesteld lijkt.

Dat vertrouwen

in General Electric heeft het bedrijf vooral te danken aan de sterkte van de figuur Welch. Hij is een populaire zakenman – The Economist noemt hem de prinses Diana van de businesspers – maar ook een man die er niet voor terugdeinst om harde beslissingen te nemen. In zijn eerste jaren als GE-topman wees hij 100.000 werknemers de deur in zijn drang om het bedrijf nóg winstgevender te maken. Maar terzelfder tijd zette hij een revitalisatie in: interne herstructureringen op maat van de nieuwe doelstellingen, en Welch’ koninkrijk werd in de voorbije negentien jaar met een slordige honderd acquisities per jaar uitgebreid.

Welch opvolgen zou dus wel eens een vergiftigd geschenk kunnen worden. Want, zeggen insiders: “GE is onder Welch uitgegroeid tot een veel complexer geheel dan het vroeger was, met 340.000 werknemers en kantoren in meer dan 100 landen. Welch begrijpt die complexiteit, omdat hij ermee is opgegroeid. Zijn opvolger heeft dat voordeel niet. Daarom dringt de vraag zich op of we de structuur van de groep niet moeten vereenvoudigen.” Welch vindt van niet. Eind vorig jaar nog, zei hij in Financial Times: “Hoe groter het bedrijf wordt, hoe makkelijker je het kunt besturen.” Welch zelf gelooft trouwens dat het belang van zijn figuur voor General Electric fel wordt overschat: “Het idee dat één man een bedrijf van 110 miljard dollar zou kunnen leiden, dat bovendien armen heeft in zoveel sectoren, is ronduit absurd. Niet ík ben verantwoordelijk voor het succes van GE, maar het systeem dat aan mensen middelen en geld geeft om heel snel de beste methodes in het hele bedrijf te verspreiden. De chief executive officer is de orkestleider, maar hij kan maar een symfonie spelen als hij sterke muzikanten aan de juiste instrumenten heeft.”

En General Electric ís een gerenommeerd symfonisch orkest. Het is de wereldwijde nummer één in de meeste sectoren waarin het actief is. Het consortium liet in de voorbije jaren ook hogere groeicijfers noteren – vaak meer dan 10% – dan zowel zijn rivalen als de beursgemiddelden. Volgens Welch omdat het bedrijf niet alleen steunt op kennis die binnen één sector geldt, maar op de kruisbestuivingen over de sectoren heen. Welch, in een interview: “GE is méér waard dan de som van zijn delen. General Electric is een businesslaboratorium, waaruit betere ideeën opwellen dan in een bedrijf dat maar één product maakt.”

De kruisbestuivingen

hebben GE onder meer geïnspireerd tot enkele belangrijke verschuivingen. Van een productiegroep (in 1980 puurde de groep daar 85% van zijn winsten uit) evolueert GE stilaan naar een dienstenconcern. GE Capital en de televisieproductiegroep NBC zijn daar de koplopers binnen de groep. De dienstenactiviteiten houden ook de machines draaiende: verschillende GE-fabrieken maken winst dankzij de bestellingen van serviceafdelingen, die overigens ook producten van de concurrentie afnemen. Analisten zien nog een tweede reden: het gemak waarmee GE de markten verbreedt die het aanvoert. GE duwde NBC in nieuwe media en internet – en Welch wil dat het hele conglomeraat op korte termijn ook het internet omhelst -, ruim de helft van GE’s producten en diensten op de turbinemarkt bestónden vijf jaar geleden nog niet eens. “Ons geheim?” zei Welch ooit aan The Washington Post. “Binnen GE hebben wij geen geheimen voor elkaar.”

FOTO 6

frank demets