‘Ik heb mijn directe stijl niet afgezworen’

Stefaan Decraene verliet een jaar geleden het zinkende Dexia-schip om bij BNP Paribas in Parijs aan de slag te gaan. Hij heeft zich die beslissing nog geen moment beklaagd.

In september 2011 stapte Stefaan Decraene op als directeur van Dexia Bank België en de overkoepelende holding Dexia SA. Een maand later kocht de Belgische overheid de Belgische bank- en verzekeringsactiviteit uit de groep en startte de ontmanteling van Dexia. Decraene had intussen al getekend bij BNP Paribas. Hij kon er de afdeling International Retail Banking (IRB) leiden ( zie kader). Jean-Laurent Bonnafé, de CEO van BNP Paribas, had tijdens zijn periode als CEO van BNP Paribas Fortis in Brussel uitgebreid kennisgemaakt met de Febelfin-voorzitter en de Fransman zag wel iets in de Bruggeling.

“Ik heb met Jean-Laurent Bonnafé lange gesprekken gevoerd over het vak van bankieren. Later heeft voorzitter Baudoin Prot me uitgelegd dat BNP Paribas zijn managementcomité wilde internationaliseren. De opportuniteit die de bank me bood, was iets van once in a lifetime. Ik kon de kans niet laten liggen”, zegt Decraene.

Een jaar is hij weg uit ons land en Stefaan Decraene heeft zich al goed ingeburgerd in zijn nieuwe omgeving. Zoals alle Fransen drinkt hij een kleine, sterke koffie. Zijn kantoor in hartje Parijs is fris en modern, maar heeft niets van de luxe en uitstraling die je met sommige topbankiers ‘oude stijl’ associeert. In de Franse hoofdstad verplaatst hij zich meestal te voet van de ene naar de andere vergadering.

Niet dat hij zo veel in Parijs is, in oktober amper vijf dagen, rekent hij voor. De internationale retailbankactiviteiten van BNP Paribas, dat zijn zestien markten met meer dan 3000 kantoren, 40.000 werknemers, 10 miljoen retail- en 100.000 corporateklanten. Voor Decraene betekent dat veel verplaatsingen en veel reizen met het vliegtuig. “Ik ben net terug uit Oekraïne, volgende week ben ik twee dagen in Marokko en daarna vertrek ik naar Japan voor de jaarvergadering van het IMF. Nog een week later gaat het richting Turkije en San Fransisco.”

Alleen in het weekend is Decraene steevast bij zijn gezin in België. “Het had geen zin met vrouw en kinderen te verhuizen naar Parijs, ik ben hier toch meestal niet. Ze konden even goed in Brugge blijven. Via Rijsel ben je in anderhalf uur in Parijs.” Zijn kaart voor een levenslang zitje in de tribune van Club Brugge heeft hij ingeleverd. “Ik ben het voorbije seizoen amper twee tot drie keer gaan kijken. Ik heb tegen CEO Vincent Man- naert gezegd: “doe er iemand anders een plezier mee”. Maar ik hoop wel dat ze kampioen spelen.”

TRENDS. We zijn u een beetje uit het oog verloren. Wat hebt u het voorbije jaar gedaan bij BNP Paribas?

STEFAAN DECRAENE. “Ik heb bijgedragen tot de reorganisatie van het geheel van de IRB-activiteiten. Toen ik hier begon, bestond IRB in zijn huidige vorm nog niet. Nieuw voor mij was de internationale dimensie, de diversiteit van de markten zeg maar. We implementeren kenniscompetenties van de groep in de landen, maar houden daarbij rekening met de specifieke omgeving en klantenbehoeften. We maken niet de fout het concept van de Franse retailbank simpelweg te kopiëren. In Frankrijk zijn 80 procent van de kantoren cashless. Maar in heel veel landen waarvoor ik verantwoordelijk ben, is cash king.”

Wat is het idee achter die ruime internationale aanwezigheid van BNP Paribas?

DECRAENE. “Diversificatie. We hebben een bepaalde kennis en willen die in verschillende landen exploiteren. Vandaag staat de eurozone onder druk, en wordt er meer verwacht van IRB omdat de economische groei in ‘mijn’ landen hoger is.

“De strategie is er een van groei. Het doel is een substantieel marktaandeel te verwerven. En dat lukt geleidelijk. In corporate banking doen we het uitstekend. De uitdaging bestaat erin ook in consumentenbankieren te groeien. Dat betekent: investeren, kantoren openen, klanten aantrekken. In Ivoorkust openen we de komende jaren dertig kantoren.”

Wat zijn de mooiste markten en waar is het potentieel het grootst?

DECRAENE. “In Hawaii zijn we marktleider. First Hawaiian Bank is zonder meer de mooiste bank in mijn portefeuille: een marktaandeel van 40 procent, zeer efficiënt en rendabel, een echte community bank.

“Het mooiste groeipotentieel zit in Turkije. De fusie van TEB en Disbank (dat in 2005 werd overgenomen door Fortis, nvdr.) is achter de rug en nu komen de resultaten boven. In het vorige kwartaal groeiden de deposito’s met meer dan 40 procent. De cost-incomeratio verminderde van 83 tot 68 procent. Ook in de Maghreblanden geloven we. BNP Paribas heeft er de voorbije jaren veel geïnvesteerd, maar politiek-economisch was de Arabische Lente geen gemakkelijke periode. Bovendien voelt een aantal van die landen de crisis in de eurozone. Misschien vertraagt dat de ontwikkeling tijdelijk, maar het potentieel is er.”

Gaat u voor organische of externe groei?

DECRAENE. “Het is onze strategie om te groeien in de landen waar we al aanwezig zijn. We kijken niet meteen naar andere landen. Daarbij kiezen we duidelijk voor organische groei. Er komen heel wat nieuwe regels op de groep af, allerlei verplichtingen voor solvabiliteit en liquiditeit, er is het rapport-Liikanen over de structuur van de banken… Zolang er geen 100 procent duidelijkheid bestaat over hoe het wegdek erbij ligt en welke de te verwachten weersomstandigheden zijn, blijven we voorzichtig rijden zonder plankgas te geven. In een later stadium sluit dat groei via overnames niet uit, maar momenteel is het niet aan de orde. We willen eerst een klare kijk hebben op hoe de wereld er morgen uitziet. Tot dan doen we geen overnames.”

In Turkije staat u nu tegenover Denizbank, de bank waar u in uw Dexia-periode verantwoordelijk voor was en die u een heel groot potentieel toedichtte.

DECRAENE. “Ik vond Denizbank een goede bank, net zoals ik ons filiaal TEB een goede bank vind. Elke bank heeft haar sterktes en aandachtspunten. Bijvoorbeeld TEB staat sterk in het kmo-segment. En de bank heeft iets aan haar aandeelhouder. Dat was net de grote frustratie van Denizbank over Dexia.

“De banksector is volop in ontwikkeling in Turkije. De balansen van de Turkse banken waren traditioneel zeer kort: kortetermijndeposito’s tegenover kortetermijnkredieten. Dat is niet zo moeilijk te beheren. Vandaag zijn er steeds meer langetermijnengagementen, onder andere op de markt van hypothecaire en bedrijfsleningen. Dat betekent dat de banken obligaties moeten uitgeven om zich te verzekeren van financiering op de langere termijn. BNP Paribas heeft de kennis in huis om TEB daarbij te helpen.”

U bent een van de achttien managers die deel uitmaken van het uitvoerend comité van BNP Paribas. Ik kan me voorstellen dat tijdens vergaderingen de meeste aandacht naar de vier kernmarkten gaat?

DECRAENE. “Er is natuurlijk een agenda. En Jean-Laurent eindigt elke meeting met een tour de table. Iedereen kan zijn zeg doen en komt aan bod. Jullie kennen mij een beetje, als ik iets te zeggen heb, zal ik het zeggen. Ik denk dat BNP Paribas ook niet wil dat ik me helemaal aan de Franse stijl aanpas. Vlamingen zijn directer dan Fransen, minder om-floerst. Ik ben vrij direct in mijn tussenkomsten en ik merk dat bepaalde mensen dan wel eens opkijken. Maar ik denk dat van mij verwacht wordt dat ik een andere wind laat waaien.”

Zijn er grote cultuurverschillen tussen BNP Paribas en Dexia?

DECRAENE. “BNP Paribas is heel sterk in strategisch vooruitdenken. Sommigen zeggen: we lossen de problemen op als ze zich stellen. Bij BNP Paribas is de visie: we willen geen problemen, we willen geen bezwarende erfenis, en dus maken we er tijdig werk van. Zo zullen we vanaf eind dit jaar de 9 %-kapitaalratio van Basel III halen. Andere banken beginnen nu pas aan dat traject. BNP Paribas is er al. Wij proberen altijd een stapje voor te zijn.

“Ook de stabiliteit van het management en het businessmodel is een grote troef van dit huis. Er is een duidelijke visie, men weet perfect wat men wil. Ik zit aan tafel met allemaal bankiers die al heel lang in het vak zitten en die het klappen van de zweep kennen.”

Dexia-baas Pierre Mariani was zo’n ervaren bankier die van BNP Paribas kwam en toch kon u niet met hem overweg.

DECRAENE. “Mijn relatie met Mariani was niet optimaal, ik kan dat niet ontkennen. En dat had niets met de man zelf te maken, enkel met zijn stijl van leidinggeven. Zoals iedereen in zijn job wil ik respect en vertrouwen voelen. Als Jean-Laurent iets wil weten over IRB, praat hij met mij. Hij is het daarom niet altijd met mij eens, maar hij luistert wel naar wat ik zeg. Dat is een compleet andere manier van werken.”

Hebt u nog geen spijt van uw beslissing? Bij Dexia was u nu misschien CEO van Belfius?

DECRAENE. “Neen, ik heb nog geen moment spijt gehad. Ik prijs me gelukkig dat ik als buitenstaander meteen een plaats in het managementcomité van BNP Paribas gekregen heb. Dat gebeurt niet vaak. Het is ook niet mijn ambitie om de nummer één van een bank te worden. Mijn ambitie is om samen met een team een uitdaging aan te gaan en een resultaat neer te zetten. Ik heb heel graag Dexia Bank België geleid, ik had een goed team en we hebben samen bepaalde dingen bereikt. Dat was voor mij veel belangrijker dan dat ik kon zeggen ik ben de nummer één.”

Liever nummer achttien in Frankrijk dan nummer één in België?

DECRAENE. “Ja, heel zeker. De getallen interesseren mij niet, de functie-inhoud wel. Ik heb de stap gedaan naar BNP Paribas, en het valt beter mee dan gedacht. Het is goed voor het personeel en de klanten van Belfius dat de bank weer in een rustiger vaarwater kwam. Maar ik sta nu aan het hoofd van IRB, een belangrijke afdeling van BNP Paribas met banken en medewerkers in de hele wereld en met een groeistrategie. Ik denk dat ik de goede keuze gemaakt heb.”

Hebt u nog veel contact met oud-collega’s?

DECRAENE. “Ik onderhoud nauwelijks nog contacten in België. Ik heb geen rol meer te spelen in België. Professioneel stoppen mijn werkzaamheden aan de grens. Ik ben blij dat ik me thuis voel bij BNP Paribas en in Parijs. Mijn uitdaging ligt hier en in de landen waarvoor ik verantwoordelijk ben.”

Wat zijn de grote uitdagingen waar de banksector op mondiaal vlak voor staat?

DECRAENE. “Solvabiliteit, liquiditeit, intragroepfinanciering: de problemen van de banken zijn overal in de wereld dezelfde. Maar het zijn niet mijn prioriteiten. De meeste banken waarvoor ik verantwoordelijk ben, zijn in orde met hun solvabiliteit, hebben een goede liquiditeit en streven een ‘ loan to deposit ratio‘ van 100 na, waardoor er geen belangrijke intergroepfinanciering is.

“Bij IRB werken we vooral aan de rendabiliteit. De winstgevendheid van mijn banken kan nog fors hoger. Al heeft elk land zijn specificiteit en volatiliteit. Ik geloof niet in one size fits all. Maar de economische groei ligt in de meeste landen hoger dan in de eurozone, en in sommige landen, als Turkije, is er geen sprake van een lage rente. Daar moeten we de vruchten van plukken.”

Patrick Claerhout en Sébastien Buron

“We doen geen overnames tot we een klare kijk hebben op de wereld van morgen””Ik denk dat van mij verwacht wordt dat ik een andere wind laat waaien”