‘Ik heb altijd wel geluk’

Eric Van Zele is de op een na oudste Trends Manager van het Jaar in de 28-jarige geschiedenis van de trofee. Hij is eigenlijk ook de eerste interim-manager die de eer te beurt valt. Verwacht de succesvolle CEO van Barco echter niet in het lezingencircuit. Managers horen thuis waar ze waarde kunnen toevoegen, vindt Van Zele. Bij hun bedrijf.

Eric Van Zele had zijn afscheidsfeest al gegeven. In de zomer van 2008 in het exclusieve Conrad-hotel in Brussel. Op het podium stond de sixtiesgroep The Spotnicks, een jeugdliefde, met bonusmijlen overgevlogen vanuit Göteborg. Op de dansvloer vrienden als Martine Reynaers, Philippe de Buck, Vic Pauwels, Karel Vinck, Marcia De Wachter en Herman Daems. De video van de avond is veilig opgeborgen.

Zijn contract met de Indiase eigenaars van CG Power, het voormalige Pauwels Trafo, was afgelopen toen hij zestig werd. Het plan was dat hij nog wat consulting zou doen en wat bestuursmandaten zou vervullen. Uitbollen na een internationale carrière van 36 jaar. Tijd nemen om over kosmologie te lezen, ‘The Hidden Reality’ van Brian Greene, over de snarentheorie.

Het liep anders. Van Zele was toen ook al tien jaar bestuurder bij Barco. De resultaten waren niet goed en de raad van bestuur zocht tevergeefs naar een opvolger voor CEO Martin De Prycker. Uiteindelijk nam Van Zele zijn job over, ad interim. Zes maanden zijn intussen vier jaar geworden. Hij heeft bijgetekend tot de algemene vergadering van 2014. Van Zele wordt 65 in mei. Hij is op wijlen Albert Bert van Kinepolis na de oudste Manager van het Jaar. Voor het interview heeft hij zijn boterhammetjes mee, in zilverpapier. Een recente bezorgdheid van zijn echtgenote, die het aantal lunches wil beperken. Het belet hem niet om ondertussen ook nog de koude visschotel weg te werken.

Ambitie

“Mijn moeder kwam uit een gezin van elf. Drie van hen zijn uitgeweken naar de VS. Dat waren de succesfiguren. Eén van hen, Roger Regelbrugge, is een tijd general manager geweest van General Motors in Antwerpen. Hij is daarna corporate vice-president van General Motors geworden. Thuis hebben we het nooit moeilijk gehad, maar we waren zeker niet welstellend. En dan zie je die mannen. ‘Roger dit en Roger dat.’ ‘Roger pakt het vliegtuig.’ ‘Roger zit op hotel.’ Zo wou ik ook zijn. Van in mijn jonge jaren wist ik dat ik ondernemer wou worden, internationaal. Daarom ben ik ook bij de eerste kans naar de States gegaan.”

De ouders

“Het intellect en het geheugen heb ik van mijn moeder, het charisma en de personal skills van mijn vader. Die had hogere landbouwstudies gedaan en werkte bij de veevoederfabriek Liberty Molens in Gent. In de zomer mocht ik met hem mee. Hoe die zijn mensen kon zeggen waar het op stond en kon motiveren, dat was uniek. Naarmate je meer verantwoordelijkheid neemt, wordt dat belangrijker dan je technische kennis.”

“Thuis was ik de tweede van vier. Mijn twee broers hebben handelsingenieur gestudeerd, mijn jongere zus regentaat Germaanse. Zelf heb ik burgerlijk ingenieur gestudeerd, maar ik heb nooit iets nieuws gemaakt met technologie. De studie heeft me wel enorm geholpen om met ingenieurs samen te werken. Alleen al door interesse te tonen, heb je hen mee. Je moet gewoon luisteren. Dat is niet lastig, en het toont dat je hun bijdrage apprecieert. Die vaardigheden heb ik meegekregen van mijn vader. Vandaag vind ik dat zowat het enige dat ik nog bijdraag. Zorgen dat de anderen in de juiste context en met de juiste motivatie hun werk kunnen doen.”

Duitsland

“Ik maakte mijn eindwerk in Hamburg, bij de Duits-Amerikaanse groep Menck, die later Caterpillar is geworden. Daarmee zat ik onmiddellijk op de internationale toer. Dat eindwerk werd gewaardeerd en uiteindelijk vroegen zij mij om de arm van een baggermachine te programmeren. Daarvoor stuurden ze me tijdens de zomer naar het Massachusetts Institute of Technology, om programmering bij te studeren. Raychem, toen een startende firma in de materiaalwetenschappen en stralingschemie, met een vestiging in Leuven, rekruteerde daar toen.”

“Zo ben ik in 1972, eigenlijk nog voor ik was afgestudeerd, bij Raychem begonnen. Ik heb er 27 jaar gewerkt. Eerst in technische functies, maar al na een jaar of vijf in marketing, eerst regionaal, later in West-Europa. Vervolgens kreeg ik sales & marketing. Ik was erg commercieel en internationaal. Ik kon goede deals afsluiten. Na tien jaar in Kessel-Lo vroeg Raychem mij om naar de States te verhuizen.”

Superverkoper

“Zes keer ben ik op kosten van Raychem tussen België en San Francisco verhuisd. Met meubels én met kinderen. De baas en co-oprichter van Raychem was de charismatische Paul Cook. Hij was mijn mentor. Ik voelde dat hij mij navigeerde, dat ik soms op projecten werd gezet als ontwikkelingservaring. Op een moment zat ik vast op een positie in de VS. Paul Cook was net terug van India waar een gaspijplijn door heel het subcontinent zou worden gebouwd. Raychem was in de running om de corrosieprotectie te doen — de bekleding van de pijpen en de galvanische bescherming. Cook gaf me dat project. Het was een gigantische onderneming. De engineering zat in Houston en er deden Indiase, Koreaanse en Franse contractors mee. Iedereen bij Raychem rapporteerde voor dat project aan mij en ikzelf aan Cook. Dertien keer ben ik van San Francisco naar Delhi gevlogen. Ik zat in 1984 in het Taj-hotel in Delhi toen Indira Gandhi werd vermoord en de rellen uitbraken. Kort daarna kregen we dat contract. Vanaf dan was ik bij Raychem zo’n beetje de superinternationale man. De rest van mijn carrière was voornamelijk in verkoop en marketing buiten de VS — Latijns-Amerika, India, China.”

“Raychem was een van de allereerste om in Sjanghai een joint venture voor fabricage te starten. De ervaring met Indiase en Chinese connecties heeft zijn gevolgen gehad, nu ook bij Barco. Mettertijd stapte ik over van de nutsbedrijven en de pijplijnen naar de telecom, waar Raychem krimpmoffen maakte voor telefoonkabels en glasvezelsplitsingen.”

Gemiste promotie

“In 1994 woonde ik in het Waals-Brabantse Lasne tussen de expats, met onze kinderen op de internationale school, toen Raychem mij terugriep voor een centrale functie. Ze wilden mij klaarstomen voor de opvolging van CEO Robert Saldich. In 1992 had Raychem mij al naar het Stanford Senior Executive Programme gestuurd. Ze schaafden mij bij waar ik echt niet goed in was, zoals financiën. Dat doen die Amerikaanse business schools geweldig. Bij Barco heb ik er mensen als Wim Buyens (entertainmentdivisie), Carl Peeters (CFO) en Jan Van Acoleyen (hr) naartoe gestuurd.

“In 1994 mocht ik voor de chief operating officer van Raychem de verkoop- en algemene kosten doorlichten. Daarna kreeg ik er de bedrijfsstrategie bij. Maar er waren nog andere interne kandidaten. In 1995 (een uitzonderlijk verliesjaar voor Raychem, nvdr.) besloot de raad van bestuur om voor een externe kandidaat te kiezen, Richard Kashnow. Die begon een beleid van kostenvermindering, dat haaks stond op de cultuur van innovatie en hoge marges van Raychem. In 1996 werd ik benoemd tot verantwoordelijke voor heel Europa. Daarmee was ik weg uit het centrum. Raychem werd in 1999 verkocht aan Tyco. Een totaal nieuwe koers. Dat zag ik niet zitten. Ik had bijna 28 jaar gewerkt voor dezelfde onderneming. Het was alsof je je vrouw zou verliezen. Raychem was mijn leven.”

De echtgenote

“Ik ben gezegend met een sterke familie. Ik kan me echt concentreren op mijn werk. Thuis doe ik eerlijk gezegd weinig of niets. Mijn vrouw doet alles en dat is belangrijk. Voor een internationale carrière betaal je een prijs. Mijn kleinkinderen wonen in Amerika en ik zit hier. De gevolgen blijven veel langer nazinderen dan je verblijf zelf.”

“Voor ons stond de carrière centraal, maar niet ten koste van de familie. Daarvoor moet je goed aan elkaar hangen. Iedereen moet meewillen en ervan overtuigd zijn dat het goed is om naar Californië te vertrekken. Vooral de moeder des huizes heeft het dat eerste jaar moeilijk. Zeker wanneer ze een thuiswerkende moeder is en de band met de familie in België erg sterk is. De kinderen zijn jong, ze moeten naar vreemde scholen. Je hebt geen sociale infrastructuur, geen vrienden en je bent eigenlijk ook je eigen familie kwijt. Veel gezinnen kunnen daar niet mee om.”

John Cordier

“Dat ik uit de VS zou terugkomen, dat had ik nooit gepland. Dat heb ik aan John Cordier van Telindus te danken, en aan de dotcombubbel van eind vorige eeuw. Cordier was naar San Francisco gevlogen en hij kon zeer overtuigend zijn. Ik had de keuze. Ginds blijven in een kleine start-up met een relatief laag loon en veel aandelenopties. Of een grote onderneming leiden in Europa met een duidelijk hoger loon.”

“Het was een traumatiserende beslissing. Leeftijd speelde ook een rol. Ik had de indruk dat je in Europa langer mee kon. Als je in de Bay Area 50 of 55 bent, heb je het wel gehad. En ik was 52. Bij Telindus was ik de poulain van Cordier. Maar zodra hij weg was (John Cordier overleed in januari 2002, nvdr.), was het gedaan. De raad van bestuur had me voor de zomer van 2003 nog aangewezen als enige CEO, maar toen ik terugkwam uit vakantie kreeg ik te horen dat we in een tripartite zouden werken (naast voorzitter Ronald Everaert en co-CEO Jan Steyaert, nvdr.). Dat was aan mij niet besteed.”

Het succesrecept

“Na Telindus was ik van plan terug te gaan naar Californië. Vic Pauwels van Pauwels Trafo, waar ik ook bestuurder was, en Karel De Boeck, toen van Fortis, zijn me komen vinden. Bij Pauwels was het echt bijna gedaan. Van de banken kregen we één jaar standstill, waarin ze de leningen openhielden. Toen hebben we echt gesaneerd.”

“Ik heb altijd wel geluk. Windenergie zat in de lift. Pauwels had met het IWT een technologie ontwikkeld waardoor zijn transformatoren beter in de voet van windmolens pasten. Ze waren compacter en gaven meer vermogen per eenheid volume. Daarmee zijn we snel marktleider geworden. Een beetje zoals bij Barco met de digitale cinema. Wij gingen van 244 miljoen euro omzet in 2004 naar 505 miljoen euro omzet in 2008. Het verhaal hangt nog altijd in mijn kantoortje in de Warande.”

“Saneren in een krimpende omgeving is veel pijnlijker dan bijsturen in een omgeving waarin groei zit. Altijd heb ik geprobeerd om één of twee groeipolen te combineren met rationaliseren. Dan kan je mensen herplaatsen en krijg je een positieve dynamiek. Heel snel wordt het dan een verhaal van mensen en organisatiestructuren. Net als bij Barco. Je kan zelf misschien de vonk geven, de communicatie en de drive, maar de uitvoering zit altijd bij de mensen. In het begin vraagt iedereen zich af of het wel lukt. Dan komen de eerste successen en beginnen een paar jonge leeuwen zich te manifesteren als nieuwe leiders. Wim Buyens en Piet Candeel zijn op die manier van twee niveaus lager topfiguren geworden. Trekkers de kans geven, maakt deel uit van het succesrecept. Het schept een enorme vertrouwensrelatie. Dat zijn echte kameraden geworden.”

Samenhorigheid

“Half december hielden we bij Barco de jaarlijkse bijeenkomst van onze topmanagers. Vroeger de top 50, nu al de top 100. We hadden drie gastsprekers. Alle drie e-mailden ze achteraf dat ze zelden een groep hadden gezien met zo’n sterke cultuur van samenhorigheid en dynamisme. In 2009 was dat helemaal anders. Toen bleek uit een personeelsenquête dat de betrokkenheid bij Barco absoluut niet goed was. Het was een van de dingen die ik heb moeten zeggen toen ik in het begin voor de troepen ging staan: ‘Jongens, wij als leiders zijn hier serieus gebuisd. Onze mensen geloven niet in ons verhaal. Ze zien het echt niet meer zitten.’

“Daarom was ik zo trots toen ik die mails las.”

Loonkosten

“De grootste belanghebber bij wat we doen is de staat, of liever, de gemeenschap. Als we mensen werk bieden, gaat via sociale bijdragen en belastingen méér dan de helft naar de gemeenschap. Ook ongeveer de helft van wat ik zelf verdien. Dat vergeet men wel eens. Het is aan de politieke macht om daar verstandig en efficiënt mee om te springen. Maar het is niet aan mij om daar een oordeel over te vormen. Dat is niet mijn ding. Mijn ding is de motor die de welvaart creëert, aan de gang te houden.”

“Zo lang we hier competitief kunnen werken, blijven wij in België. Het is maar als het niet meer gaat, als het echt niet anders kan, dat we verplicht zullen zijn om het te herdenken. Ik zie dat niet gebeuren. Ik ben de eerste om toe te geven dat België een duur land is om zaken te doen. Maar een ondernemer moet eerder de vraag stellen welke andere kostenfactoren een invloed hebben op de productiviteit. Kijk naar Barco in Kuurne. Met dezelfde ploeg en dezelfde kosten kunnen we nu drie of vier keer meer omzet maken. Wij betalen de mensen niet minder dan vier jaar geleden. Vier jaar geleden waren ze te duur en nu kunnen we goede bonussen uitbetalen. Waar zat het probleem dan? Niet in de loonkosten, maar in het herdenken van het businessmodel en in het motiveren en organiseren van de mensen zodat we op alle andere vlakken goed scoren: strategisch, organisatorisch, procesmatig, cultureel, inzet en betrokkenheid. Dát heeft het verschil gemaakt.”

Vakbonden

“Als dat allemaal goed draait en wij zijn dan nóg niet competitief in de wereld, oké, dan kan je misschien vertrekken… Maar eerst moet je ook je eigen wedde ter discussie durven te stellen. Wat we in 2009 gedaan hebben, toen we geen bonussen hebben uitgekeerd en geen dividend aan de aandeelhouders. Ik vind het heel moeilijk om tegen de mensen op de vloer te zeggen ‘jullie verdienen te veel, wij trekken naar China’. Terwijl het echte probleem wellicht ergens anders ligt. Was het probleem van Ford Genk een te kleine afzet of de uurlonen? Het antwoord is rap gevonden.”

“Dat er zo’n spanning bestaat tussen vakbonden, patronaat en politiek is spijtig. Wij hebben geen tegengestelde belangen. In Duitsland zijn de vakbonden vrij rechtstreeks betrokken bij de strategie van de onderneming. Dat vind ik goed. Overleg is efficiënter dan conflict. Oorlog voeren is voor idioten. Wat lost dat op?”

Manager van het Jaar 2012

“De titel geeft een goed gevoel van erkentelijkheid. Dank u, fantastisch. Maar ik krijg de erkenning omdat ik bij Barco werk. Zet mij morgen bij een ander bedrijf en ik zal niet hetzelfde kunnen realiseren. Ik ben een katalysator. Zonder de ingrediënten van het proces heeft de katalysator geen waarde. Het zijn de mensen van Barco die het gedaan hebben.”

Bruno Leijnse, fotografie Jelle Vermeersch

“Thuis doe ik weinig of niets. Mijn vrouw doet alles en dat is belangrijk. Voor een internationale carrière betaal je een prijs””Zorgen dat de anderen in de juiste context en met de juiste motivatie hun werk kunnen doen. Dat is zowat het enige dat ik vandaag nog bijdraag”