Ik ga nogal snel uit van het slechtst mogelijke scenario

Ad Scheepbouwer redde de Nederlandse telecomreus KPN in 2001 van de ondergang, waardoor hij een van de meest gereputeerde topmanagers van Nederland werd. Als 65-jarige CEO rondt hij momenteel een agressief groeiplan af. “Ik zou teleurgesteld zijn mocht KPN niet groter en beter uit de crisis komen.”

Ad Scheepbouwer is een controversiële figuur. Hij liet in 2001 zijn topjob als CEO van TPG (TNT Post Groep) staan voor de zo goed als onmogelijke opdracht om KPN te redden. Het Nederlandse telecombedrijf had zich zwaar in de schulden gewerkt om dure UMTS-licenties te kopen en om de overname van de Duitse mobilofoonoperator E-Plus te betalen. Scheepbouwer saneerde KPN met harde hand, zette duizenden mensen aan de kant en liet zich daar rijkelijk voor vergoeden.

Alles aan Scheepbouwer ademt no-nonsense uit. Zijn kantoor kijkt niet uit op de torens van Den Haag, maar op de lichtmasten van het voetbalsta-dion van ADO, en Scheepbouwers antwoorden zijn kort, helder en afgemeten. Op zijn zestiende scheepte hij in richting Nieuw-Zeeland, zag veel water, ging daarop aan de lopende band in een zuivelfabriek werken, haalde een diploma in avondonderwijs, en klom gestaag op tot de hoogste directieniveaus van Nederland. De Volkskrant zette hem op de zevende plaats in de rangschikking van meest invloedrijke Nederlanders.

Begin dit jaar zette de KPN-baas België eventjes op stelten door te verklaren dat zijn bedrijf een investeringsprogramma van 500 miljoen euro in ons land wilde afblazen. KPN telt in België nochtans vijf dochterondernemingen: Base, Getronics, Tele2/KPN Belgium, SNT en Newtel Essence, samen goed voor 1700 medewerkers en een omzet van 850 miljoen euro.

Ziet u het nog zitten in België?

AD SCHEEPBOUWER (CEO KPN). “Natuurlijk. Het is ook niet zo dat KPN geen dubbeltje meer uitgeeft in België. Maar we zouden graag meer en sneller investeren. Helaas komen wij niet aan de bak in de zakelijke markt, omdat die afgeschermd wordt. Er is in België geen concurrentie zoals in Nederland. Het wordt tijd dat België een toekomstgericht kader schept, en ophoudt te reguleren vanuit de situatie van het verleden. We hebben daarover constructieve gesprekken gevoerd met de overheid. Maar u weet net zo goed als ik dat in de politiek niets snel gaat.”

Er wordt dit jaar in België hoogstwaarschijnlijk een vierde mobilofonielicentie toegekend. Vreest u een nieuwkomer?

SCHEEPBOUWER. “Niet echt. Iedere concurrent is er natuurlijk één. Maar wij hebben zelf de oefening gemaakt of we de vierde licentie in Frankrijk zouden willen. De conclusie was: neen, liever niet, als je nu nog moet starten in een markt die al behoorlijk volwassen is. Tegen de tijd dat je klaar bent als vierde operator heb je al flink wat geld uitgegeven, en dan moet je het gaan opnemen tegen drie gevestigde operatoren om een rendabele marktpositie te verwerven… Nou, dat zou ik niet zo gauw durven. Want de tijd dat de markt groeide is voorbij, je moet het nu bij een ander wegpikken. Het is alsof je morgen in de wasmiddelenmarkt stapt en je moet marktaandeel afsnoepen van Procter & Gamble of Unilever. Ga er maar aan staan. ( lacht) Ik heb respect voor iedereen die dat aandurft.”

Vlaanderen gaat straks ook een licentie veilen voor digitale ethertelevisie. Bent u geïnteresseerd?

SCHEEPBOUWER. “Dat zou kunnen. We doen het in Nederland, dus waarom niet? We zijn in Nederland succesvol met Digitenne, een eenvoudig draadloos systeem voor digitale ethertelevisie. We zijn daarmee van nul gestart, op een gegeven moment is het beginnen te lopen en nu tellen we al 800.000 klanten.”

Hoe realistisch zijn de groeiambities van KPN nu we plots midden in een economische crisis zitten?

SCHEEPBOUWER. “Wij hebben bij de publicatie van onze jaarcijfers de prognose herhaald: we willen in 2010 een omzet van 15 miljard euro boeken en een operationele cashflow (ebitda) van 5,5 miljard. En daar geloven we nog altijd in.

“Het plan is vooral gebaseerd op de groeivooruitzichten in Nederland. Heel veel nieuwe diensten in de zakelijke en de consumentenmarkt slaan aan. De tarieven zijn weliswaar lager, maar het volume ligt hoger. Denk aan mobiele datatransmissie, die activiteit groeit met 50 tot 100 procent.”

Merkt u dan niets van de crisis?

SCHEEPBOUWER. “Tuurlijk wel. Bedrijven besparen op alle mogelijke manieren, en consumenten die hun job verliezen bellen minder. Je merkt de crisis op allerhande vlakken, maar tezelfdertijd zien we dat een aantal zaken ook gewoon doorgaat: de toename in mobiele data, de groei in televisie, enzovoort.

“Onze doelstelling is ook een winstdoelstelling. Daarom kijken we al sinds september waar we kosten kunnen besparen. Er zijn in dit bedrijf toch altijd zaken waar je vrij snel besparingen kunt realiseren: uitzendkrachten, advertenties, huisvestingskosten, en ga zo maar door.”

En wij die dachten dat er al zoveel vet weggesneden was bij KPN?

SCHEEPBOUWER. “Nou, telecombedrijven zijn van huize uit zulke verwende bedrijven dat het al snel lijkt alsof er veel gebeurt. Maar je moet dat maar eens vergelijken met een bedrijf dat echt in een industrie met lage marges zit. Ik heb heel lang in de transportsector gewerkt, waar je blij mag zijn met een marge van drie of vier procent. Daar spreek je niet van cashflowmarges van 43 of 45 procent zoals in de telecomsector. Nou, daar wordt heel anders tegen kosten aangekeken. In die optiek is ook KPN nog een bedrijf met een paleisachtige omgeving. Misschien kun je hier minder kosten schrappen dan bij andere telecombedrijven, maar er is nog altijd ruimte genoeg om te besparen.”

Hoe erg wordt de crisis?

SCHEEPBOUWER. “Geen idee. Het kan mee- of tegenvallen. Wij gaan er gemakshalve van uit dat het tegenvalt en nemen in functie van die positie maatregelen. Dat heeft het voordeel dat je in elk geval je winst redelijk in stand kunt houden, maar het zou kunnen dat de omzet tegenvalt. Maar goed, we zijn hier om winst te maken.

“Groei zonder rendement heeft absoluut geen zin. Want je wilt als bedrijf door-investeren, en die doorinvesteringen moeten worden betaald. Dat vergeten mensen wel eens. De tijd van geld lenen bij de bank is voor lange tijd voorbij. Je moet het geld dus zelf zien te verdienen.”

Bent u kwaad op de banken?

SCHEEPBOUWER. “Neen, dat is zinloos. Ik denk dat de gemiddelde bankier ook nauwelijks wist wat er speelde. Die jongens hebben twintig jaar in een walhalla gewoond waar alles goed ging, waardoor ze een beetje het besef van de realiteit verloren zijn. Maar het is natuurlijk wel dodelijk voor de economie. KPN is een groot bedrijf en kan zichzelf redden. Maar ik kom af en toe ook wel eens in een klein bedrijf, en dan merk je dat de banken helemaal niet openstaan voor kleine bedrijven. Die krijgen geen nieuwe kredieten meer, en als ze niet uitkijken, krijgen ze ook nog hogere tarieven voor de kredieten die ze al hebben.

“Dat maakt de toestand heel ernstig. Als die bankenjongens niet meewillen, dan gebeurt er heel weinig in een economie. Ik ben 65, ik heb al heel wat recessies meegemaakt, maar nog nooit een waarbij de banken zelf buitenspel staan.”

In Nederland is er sprake van een krimp van de economie met 3 procent in 2009, terwijl de werkloosheid zou toenemen van 300.000 tot 800.000 mensen. Hoe komt het dat de crisis Nederland zo zwaar treft?

SCHEEPBOUWER. “Tja, en wat zijn al die prognoses waard? Ik vermoed dat die krimp van 3 procent wel eens meer zou kunnen worden. De vraaguitval is op dit moment enorm.

“Nederland ziet meer af dan andere landen omdat we veel financiële instellingen tellen en omdat we een doorvoerhaven voor de wereldhandel zijn. En de wereldhandel krijgt fameuze klappen. Nederland is er trots op een klein land met relatief veel multinationals te zijn. Maar dat impliceert dat je in slechte tijden zeer kwetsbaar bent.”

Hoe lang kan dit duren?

SCHEEPBOUWER. “Ik vrees dat we 2009 en 2010 mogen vergeten. Dat worden twee jaren met een negatieve economische groei. En dan is de vraag: hoe dramatisch pakt dat uit voor de mensen? Dat is moeilijk te zeggen. Als de economie twee jaar na elkaar krimpt, zitten we weer op het welvaartsniveau van 2001-2002, en toen hadden we het ook prima. Maar zo wordt dat natuurlijk niet beleefd.”

Heeft de crisis gevolgen voor de overnamestrategie van KPN?

SCHEEPBOUWER. “We hebben het afgelopen jaar getracht enkele overnames te doen, maar dat is niet gelukt omdat we te weinig boden. Ik denk dat wij de komende jaren meer kans op succes maken. In tijden van neergang worden concurrentieposities herzien. In die zin zou ik teleurgesteld zijn mocht KPN niet groter en beter uit de crisis komen dan we erin gingen. We zijn alleszins alert voor opportuniteiten.

“We gaan zeker niet buiten West-Europa. En het moet iets zijn dat wij beheersen. En het prijskaartje moet zo zijn dat we waarde kunnen creëren. Iets kopen en het daarna afwaarderen, dat is geen kunst.”

Hoe ziet u de toekomst van de telecomsector?

SCHEEPBOUWER. “Ik geloof persoonlijk dat je als telecombedrijf moet kijken naar de nieuwe wereld van internet: de Googles van deze wereld, dat soort bedrijven. Daar ligt de toekomst. Telecombedrijven in hun huidige vorm, met als basis het aanbieden van telefonie en internet, zullen op termijn hun omzet niet meer zien groeien. Integendeel, de concurrentie neemt toe, de regulering ook, en de tarieven dalen, je moet rekening houden met krimpende inkomsten. Als je wilt blijven groeien, zul je diensten moeten aanbieden via internet, in samenwerking met creatieve internetbedrijven. Of je moet zelf dergelijke bedrijven overnemen.”

En waar ligt de toegevoegde waarde van de telecombedrijven in dergelijk scenario?

SCHEEPBOUWER. “In dergelijke consolidatie hebben telecombedrijven wel wat te bieden. Wij hebben klanten, distributienetwerken, een merk, een factureermachine,… Heel wat van die creatieve dienstenleveranciers hebben niets behalve de dienst die ze aanbieden. Die twee moeten samenkomen.

“Maar die nieuwe internetwereld zit wel helemaal anders in elkaar dan de oude telecomwereld. In de oude wereld betaalde de klant overal voor, in de nieuwe wereld betaalt de klant bijna nergens voor. Dus moet je op een andere manier omzet maken.”

Wat maakt van u een van Nederlands toonaangevende CEO’s?

SCHEEPBOUWER. “Ik kan in eenvoudige woorden vertellen wat de prioriteiten zijn en het bedrijf daarop focussen. Voor sommige ondernemingen is groei het belangrijkste, voor andere is dat het resultaat, nog andere moet je saneren. Maar in principe moet een CEO altijd een simpele boodschap hebben: dat moeten we doen, we gaan het zo doen, en dat is jouw taak in dat proces.”

Dat lijkt niet moeilijk.

SCHEEPBOUWER. “Je mag niet onderschatten hoe snel mensen gaan aarzelen. Ik zie vaak situaties waarin een bedrijfsleider of een manager zegt: het gaat slecht, maar laat ons even wachten, we zijn nog niet helemaal zeker, misschien gaat het straks weer beter. Nou, als het slecht gaat, is wachten het slechtste wat je kunt doen.

“Ik had onlangs een dossier waarbij er zich een negatieve ontwikkeling voordeed in januari en februari. En de verantwoordelijke manager wilde wachten op de resultaten in maart om een actieplan samen te stellen. Heb ik gevraagd: en wat verwacht je van maart? Wordt waarschijnlijk nog slechter, was het antwoord. Nou neem dat dan gewoon aan en onderneem nu meteen actie. Je gaat toch niet zitten wachten tot je de bevestiging krijgt dat maart ook slecht was? Dat overkomt mij niet zo gauw. Ik ga nogal snel van het slechtst mogelijke scenario uit, en dan doe ik er zo snel mogelijk iets aan.”

U verdiende vorig jaar meer dan 5 miljoen euro. Is dat niet wat veel op een moment dat mensen hun job verliezen?

SCHEEPBOUWER. “Vijf miljoen is in de ogen van veel mensen ongetwijfeld een pak geld, maar wat kan ik zeggen? Mijn basissalaris is al acht jaar hetzelfde, dat is dus geen euro gestegen sinds ik hier aankwam. En iedere euro die bovenop mijn basissalaris komt, is prestatieafhankelijk. Ik kan net zo goed nul euro korte- of langetermijnbonus krijgen als een paar miljoen. Als het slecht gaat met KPN, krijg ik niets. Als het goed gaat, krijg ik vrij veel. En als ik morgen ontslagen word, krijg ik een jaar basissalaris, niet meer.

“Het probleem is dat er vaak mensen de deur uitstappen die niet gepresteerd hebben en toch een paar miljoen meenemen. Dat straalt af op de managers die wél presteren, en die zaken gaan op de duur door elkaar lopen. Dat maakt er een oncomfortabele discussie van. Want de essentie is natuurlijk dat managers die goed presteren ook goed beloond mogen worden.”

U bent 65. Zou er eigenlijk niet een jonger iemand op uw stoel moeten zitten?

SCHEEPBOUWER. “Ja, en die komt er ook in 2011. ( lacht) De nieuwe CEO zal altijd jonger zijn dan ik. Maar ik begrijp uw opmerking: ik vind zelf ook dat je in deze business beter een veertiger en idealiter een ingenieur kan zijn dan het profiel wat ik heb. Maar in 2007 had ik net een strategisch plan geschreven, dat voorziet in flink wat agressieve groei tot 2010. En toen had de raad van commissarissen zoiets van: geweldig plan, maar moeten we nu aan iemand anders vragen om dat uit te voeren?”

Wat gaat u doen vanaf 2011?

SCHEEPBOUWER. “Weet ik niet. Ik heb vijftig jaar gewerkt, dan stop je niet van de ene dag op de andere. Ik heb privé wat geïnvesteerd in andere bedrijven. Misschien ga ik daar wat meer in doen? Liever dat, dan hier en daar wat bestuursmandaten te vervullen. Ik ben graag nauw betrokken bij een onderneming, en als commissaris is er toch behoorlijk wat afstand.” (T)

y Door Patrick Claerhout en Bruno Leijnse in Den Haag