‘IK BEN EEN BETERE BAAS GEWORDEN’

Ronnie Leten dacht dat hij na bijna vijf jaar leven en werken in Stockholm al vergeten was in België. Mis, want de Limburgse topman van Atlas Copco werd verkozen tot de 29ste Trends Manager van het Jaar. Hij is meteen de eerste CEO van een buitenlands concern die de trofee wint.

Wie Ronnie Leten als manager van het jaar wil boeken voor een lezing, zal er snel bij moeten zijn. De 57-jarige arbeiderszoon bracht vorig jaar welgeteld veertig dagen in zijn kantoor in Stockholm door. De rest van het jaar spurtte hij de wereld rond, en dit jaar zal het niet anders zijn. De machinebouwer Atlas Copco is dan ook actief in 178 landen. Weinig multinationals doen het even goed.

Het universum van Leten telt 42.300 werknemers. Zowat 3100 van hen zijn in ons land aan de slag, het gros in de vestiging in Wilrijk, een kroonjuweel van de groep. Wilrijk is het wereldwijde hoofdkwartier van de compressortechnieken, de belangrijkste business van Atlas Copco. Leten leidde de divisie voordat hij midden 2009 werd gepromoveerd tot CEO, als tweede niet-Zweed in de 140-jarige geschiedenis van het bedrijf.

Het parcours dat hij sindsdien heeft afgelegd, heeft de jury bekoord, net als zijn inspanningen om de Belgische industrie te stimuleren. Dat mochten we hem melden in Mol, waar zijn vrouw geboren en getogen is. Het werd een gesprek gelardeerd met anekdotes over Letens passie, fietsen. Midden in het interview werden zelfs enkele topmodellen van stal gehaald en kregen we een demonstratie van elektronisch schakelen. En dat voor iemand die voetbal met de paplepel ingegoten kreeg.

“Ik ben geboren op een steenworp van de steenkoolmijn van Beringen. Als ik mijn hoofd buiten de deur stak, zag ik de terrils. Alles draaide toen rond de mijn. Vrijwel heel het dorp werkte er. Ook mijn vader en mijn ooms. Mijn broer, die vijf jaar ouder is, heeft ook voor de mijn gewerkt, als technisch ingenieur.”

“Mijn vader zei altijd dat ik niet naar de mijn zou gaan. Ik ben zes jaar op internaat geweest in Genk. Thuis studeren was ook moeilijk, want het was er de zoete inval. Dat het zo’n multicultureel, open huis was, kwam door het voetbal. Mijn vader heeft gevoetbald, net als mijn ooms. Beringen werd wat gemanaged door vier à vijf mensen, onder wie mijn vader. Veel van de spelers, ook Italianen en Turken, werkten in de mijn en zaten geregeld bij ons thuis. Ik heb zelden geweten dat we alleen aan tafel zaten. Beringen was echt de mijnploeg. De mijnmanager was ook de voorzitter. En later speelde Beringen zelfs in eerste klasse. Mensen als Wilfried Van Moer waren vrienden. Hij was mijn chauffeur (lacht), hij heeft me vaak afgezet aan mijn kot in Hasselt.

“Als Beringen verloor, hing de vlag halfstok. Dan werd er twee of drie dagen wat minder gesproken (lacht). Ik respecteer het als een ander wint, maar ik ben dan niet happy, wel pissed off. Alleen Anderlecht mocht niet winnen, en dat is volgens mij ook nooit gebeurd (grijnst). Dat waren de mannen van Brussel. Dat ging niet.”

“Ik ging vanaf mijn derde naar het voetbal kijken. Ik heb mijn masterthesis zelfs gemaakt over voetbalmanagement. Toen ik drie was, kreeg ik polio. Van mijn derde tot mijn vijftiende ging ik elke dag ‘s morgens een uur trainen voordat ik naar school ging. Ik ben opgeleid zoals de Oost-Duitsers, maar dan zonder de anabolica (lacht).”

“Ik ben niet overbegaafd. Ik heb een normale begaafdheid, de rest is van willen. Je moet gefocust zijn en gedisciplineerd kunnen leven. Voor iedereen zijn er 24 uren in een dag. Maar wie elke dag een halfuur of een uur langer bezig is, zal beter af zijn. En ik wil altijd winnen, zelfs in spelletjes. Maar ik ben geen individualist. Het is plezierig als je begint te proeven van het bedrijfsleven, projecten kunt doen en nieuwe markten kunt ontwikkelen met mensen die dat ook graag doen.”

“Mijn vrouw Ria en ik hebben samen gestudeerd. Ook zij had een internationale carrière. We zijn daarin samen gegroeid. Toen ik de baan van CEO aangeboden kreeg, heb ik niet direct ja gezegd. Dat heeft enkele weken geduurd. Ik wou weten hoe mijn vrouw dat zag. Zo’n baan doe je niet alleen. Als ik daarin te ver zou zijn gegaan, waren we misschien gescheiden. Je moet weten wat je mentaal aankunt als familie. Er zijn trouwens periodes in mijn carrière geweest dat we neen zeiden. Zo hebben we beslist niet naar India te gaan. Mijn vrouw kon naar de Verenigde Staten, en ook dat hebben we niet gedaan. Je moet tevreden zijn met wat je hebt en vooruitkijken. Onze blik staat altijd naar voren gericht. Ik zeg vaak tegen mijn kinderen of mijn vrouw: ‘Wat gebeurd is, is gebeurd, niet piekeren.'”

Atlas Copco

“Compressoren blijft onze belangrijkste business. Maar er een grote acquisitie in doen, is niet meer mogelijk. De concurrentieautoriteiten zouden het niet toestaan.”

“We hebben in 2013 dertien overnames gedaan, met als belangrijkste Edwards, een Britse specialist in vacuümtechnologie. Dat is onze grootste overname in veertien jaar. Vacuüm staat dicht bij compressoren. Technologisch verstaan we die machines. 70 procent van onze compressorenklanten heeft ook vacuümmachines. Die klanten bezoeken we al. Binnen vijf à tien jaar willen we de onbetwiste marktleider zijn in vacuüm.”

“We zijn succesvol, maar het grootste gevaar is zelfgenoegzaamheid. 2013 was geen superjaar. De verkoop van mijnbouwmachines is met 18 à 19 procent gezakt. De Rio Tinto’s en de BHP’s van deze wereld hebben geen materieel meer gekocht. Jammer genoeg betekent dat ook dat wij mensen hebben moeten laten gaan, vooral in Zweden en ook in Amerika.”

“Ook de vreemde valuta’s hebben op ons gewogen. In de eerste negen maanden verloren we ruim 120 miljoen euro, doordat de Australische dollar, de Braziliaanse real, de Zuid-Afrikaanse rand en de Indiase roepie met 15 à 20 procent waren gedevalueerd. Maar het aandeel hield zich goed. Atlas Copco is een mooie belegging geweest. De jaarlijkse return bedroeg de jongste vijf jaar gemiddeld ruim 17 procent.”

Wilrijk

“Ik zou het spijtig vinden als ik hier over tien jaar voorbij zou rijden en tegen mijn kleinkinderen moet zeggen: ‘Hier heeft grootpapa gewerkt en staat nu een IKEA’. Maar ik denk niet dat Atlas Copco hier zal wegdeemsteren. Toch niet binnen afzienbare tijd. Integendeel. Wilrijk heeft een heel belangrijke functie in de groep. Het is de kern en de brains van ons compressorenconcern, het is wat Beerse is voor Janssen Pharma. Wij hebben in Wilrijk 600 ingenieurs met ervaring in machinebouw. Die pak je niet zomaar op om ze elders te plaatsen.”

“Je krijgt almaar meer kleinere fabrieken rond die vestiging. Maar die hadden hier veel groter kunnen zijn. We missen een pak kansen die nu naar Italië, Tsjechië of elders gaan. Eenvoudige arbeid wordt hier heel duur gemaakt. Dat is asociaal. Kleine toegevoegde waarde is hier duidelijk niet gewenst. Gaat iedereen hier dan een academische titel halen misschien?”

Sprintcarrières

“Mijn dada is dat wij veel sneller op veranderingen moeten inspelen en veel beter voorbereid moeten zijn op veranderingen. We willen dertig of veertig jaar dezelfde baan doen en stoppen op 58 jaar. Maar we leven met zijn allen langer. Wie zal het werk nog doen? We weten dat brugpensioen financieel niet houdbaar is, en toch geven we het. We hebben sprintcarrières, en dat kan niet meer.”

“We moeten in België ook hard werken aan onze zelfredzaamheid. Die van een Zweed is veel groter. Wij hebben de neiging te leven van de collectieve pot. Dat kan anders, want het wordt nog meer een individuele wereld. Als bedrijfsleider is het mijn plicht ervoor te zorgen dat je gezond blijft en veilig kunt werken. Maar ook dat wanneer je ontslagen wordt, je sterk staat, goed opgeleid bent en frisse nieuwe technologie onder de knie hebt. Als ik vakbondsman was, zou ik niet gaan voor brugpensioen, maar zorgen dat iedereen continu opgeleid is, zodat wie morgen zijn werk verliest overmorgen een grotere kans heeft om weer aan het werk te gaan.”

“We hadden onlangs een leadership meeting in Dallas. Ik zei hen dat ze allemaal prachtig schrijven en hun balance sheet konden lezen, maar dat ze de digital horizon missen: ‘Jullie worden te traag, want er is een jongere generatie die tien keer sneller is dan jullie en die over vijf jaar genoeg ervaring heeft om jullie eruit te kieperen.’ Ik moet ook studeren. 3D-printing, Google Glass, dat zijn zaken waarvan we moeten weten hoe die werken. Wij moeten allen zorgen dat we bijblijven.”

Managementstijl

“Ik ben direct en heel ongeduldig gebleven, maar ik ben nu minder directief. Zweden kunnen het niet hebben dat je zomaar zegt: ‘Dat doen we’. Daar moet over gepraat worden, op alle niveaus, zelfs met de secretaresse. Zo creëer je bij iedereen minder stress, want stress krijg je als je niet kunt meebeslissen. Op dat vlak mag ik zonder te pochen zeggen dat ik een betere baas ben geworden. Wij hebben geen probleem met confrontatie, maar zoek ze bij een Zweed en je hebt het bij hem of haar totaal verkorven.”

“Ik zal proberen met rede omkleed mijn waarheid te zeggen. De beste oorlog is geen oorlog, de beste ruzie is geen ruzie. Dat betekent dikwijls dat ik op mijn tong moet bijten. Ze is al tien meter korter.”

“Het geluk van je medewerkers heeft een impact op de perceptie door je klanten. Dat is een 100 procentcorrelatie. Dat geldt ook voor ons land. Als de inwoners niet happy, maar gestresseerd zijn, zijn ze ook niet competitief. Onze eerste minister moet eens goed nadenken hoe hij zijn medewerkers — met andere woorden: jij en ik — gelukkig houdt. Jij weet ook dat het niet is door al je kinderen altijd alles te geven, dat je ze goed opvoedt.”

Vakbonden

“In onze raad van bestuur in Zweden zitten vier vakbondsafgevaardigden. Mijn relatie met de vakbonden is goed. Ze zijn medeverantwoordelijk en dragen dezelfde juridische verantwoordelijkheid als alle andere bestuursleden. Zo is bijvoorbeeld informatie lekken strafbaar. Zij reizen ook om zich te informeren en beschikken over dezelfde informatie als de andere bestuursleden. Ze willen dat het bedrijf succesvol is. Dat zie ik nog niet in België. Daar zijn we nog niet klaar voor. We moeten hier eerst stoppen met confrontaties en stakingen. Kunnen we nu niet eens als volwassen mensen discussiëren? We moeten samen onderhandelen en niet continu dreigen.”

Verloning

“In Zweden is de transparantie over de verloning erg groot. Als jij mijn buur zou zijn, wist ik tot op de kroon na wat je verdient. Mijn loon staat zelfs op internet. Ik verdien bruto 10,5 miljoen Zweedse kronen (omgerekend 1,2 miljoen euro, met een belastingtarief van 55 procent, nvdr), met een bonus van maximaal 70 procent. Daar zal ik dit jaar naast grijpen. Een stevig salaris? Dat is relatief. In vergelijking met Amerikaanse en Britse CEO’s ben ik onderbetaald. Vergeet niet dat Atlas Copco groter is dan bijvoorbeeld Philips of Volvo.”

“Ik ken de discussie over het loon van Johnny Thijs. Stel, je doet je werk goed, je brengt je bedrijf naar de beurs, maar je volgende contract schotelt een salaris voor dat de helft lager is. Als je dat niet goed kadert, zal niemand daarop ingaan. Die hele discussie is publiekelijk gevoerd, en elke dag raakt zo iemand verder gedemotiveerd. Wij zijn ook maar mensen. Het is niet omdat ik CEO ben, dat ik een koele kikker ben. Het is vooral spijtig dat zo wordt getoond hoe hier politieke beslissingen worden genomen. Dat is geen goed voorbeeld voor de gemeenschap.”

“Uiteraard hebben alle leidinggevenden een grote voorbeeldfunctie. Een privéjet zou voor mij fantastisch zijn, maar dat kan niet. Op lange afstand vlieg ik businessclass, maar in Europa economy. Als ik één iemand van het bedrijf betrap die binnen Europa op een van de eerste rijen zit, zal zijn dag niet goed zijn. You have to lead by example, zowel in de zaken- als in de politieke wereld. Dan dwing je geen respect af, je krijgt het gewoon.”

Toekomst

“Wij hebben in Mol nog altijd ons huis dat we zelf gebouwd hebben in 1981. Ik zie ons niet emigreren naar Zweden. Ik zie wel veel jongeren die daar naartoe gaan en nooit terugkomen. Het is een aangename omgeving om te wonen. Mensen gaan er zeer respectvol met elkaar om. Er is wel het nadeel van het weer. De duisternis en de kou zijn niet te onderschatten. Beroepsmatig ligt mijn netwerk daar. Bestuursfuncties in België? Mijn grootste ervaring ligt bij grote, wereldwijde ondernemingen. De beurswaarde van Atlas Copco is 28 miljard euro.”

“In principe heeft een CEO een dagcontract. Er kan elke dag iets gebeuren. Bij Atlas Copco loopt mijn contract tot 60 jaar. Dan kan ik stoppen, in onderling overleg. Zonder gouden handdruk, maar ik zal daarna zeker zakelijk actief blijven.”

“Ik heb een goede relatie met de raad van bestuur en word gerespecteerd door de aandeelhouders. Investor AB van de familie Wallenberg is de grootste. Peter Wallenberg sr. bijvoorbeeld belt geregeld om zich te informeren. Hun netwerk is enorm. Ze zijn de grootste aandeelhouder in concerns als Ericsson, Electrolux, Husqvarna en SKF.”

“Ik ben vicevoorzitter van Electrolux. Dat is mijn enige bestuursmandaat en dat wil ik voorlopig zo houden. Ik wil tijd voor mezelf om me fit te houden.”

“Manager van het Jaar? Ik dacht dat de mensen hier me na bijna vijf jaar in Zweden al lang vergeten waren. Ik hoop nu dat de 3100 mensen in België ook trots zijn op zichzelf.”

BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE THOMAS SWEERTVAEGHER

“Het grootste gevaar is zelfgenoegzaamheid”

“Eenvoudige arbeid wordt in België heel duur gemaakt. Dat is asociaal”