Ik ben de baas

BBL gaat naar ING, Walibi verhuist naar Premier Parks, Sun International naar Airtours Plc. Financieel zijn deze overnames veelvuldig en nauwkeurig bestudeerd, maar hoe staat het met de niet becijferbare elementen ? Past de Belgische cultuur wel bij de Nederlandse, Amerikaanse en Britse ?

“Cultuurproblemen zijn onzichtbaar en worden dikwijls toegeschreven aan gebrekkige structuren, moeilijke persoonlijkheden of verkeerde procedures,” stelt Barbara Sumner van ITIM. ITIM staat voor Institute for Training in Intercultural Management, dat ondernemers wegwijs probeert te maken in de cultuurverschillen tussen samenlevingen. Het werkt wereldwijd met geassocieerde “partners”. Zo bezit Barbara Sumner (53 j.), een Amerikaanse die onder meer in Ierland, Iran, Duitsland en Groot-Brittannië heeft gewoond en gewerkt, de licentie voor België.

“Al te vaak nog wordt het belang van cultuur onderschat. De eigen waardepatronen worden als de enige geldende aanvaard. Daardoor gaan talent en bekwaamheid verloren.” Verschillen bestaan er niet alleen tussen Chili en Canada, Japan en de VS, maar ook tussen de verschillende landen op het Oude Continent. “Europese bedrijven bereiden wél hun personeel voor dat in Azië wordt tewerkgesteld, omdat ‘de verschillen enorm zijn’. Ze beseffen evenwel niet dat er tussen Zweden en Portugezen of tussen Belgen en Nederlanders ook grote verschillen bestaan. Dit maakt de situatie des te gevaarlijker, want cultuurverschillen worden niet verwacht en/of niet onderkend.”

Concreet : de werkomgeving en -cultuur van BBL verschilt van die van zijn overnemer ING ; hetzelfde geldt voor Sun International en Airtours Plc. Barbara Sumner : “De Belgen zijn formeler (meer op titels en posities gesteld) en hiërarchischer dan Nederlanders en Britten. Angelsaksische, Britse en Amerikaanse werknemers zijn zeer individualistisch. Zij willen weten “wat er voor hen inzit”. Vaak hebben ze het moeilijk om in groep te werken, want iedereen wil een “ster” zijn. Zij verwachten veelvuldige lofspraak en erkenning van hun baas. Belgen daarentegen worden achterdochtig wanneer hun baas hen te dikwijls en te uitbundig gelukwenst.”

Belgen willen zekerheid

ITIM werkt met een 5-D Model, een vijfdelig analytisch model dat inzicht helpt verschaffen in de diverse culturen. De vijf dimensies zijn : machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme of collectivisme, masculiniteit of feminiteit, en (het slechts recentelijk eraan toegevoegde en nog niet volledig uitgewerkte) confucianistisch dynamisme. In elke dimensie krijgt elke cultuur een aantal punten, tussen 100 en 0.

In de dimensie machtsafstand ( power distance) scoort België 65 punten, terwijl Groot-Brittannië, Nederland en de Verenigde Staten respectievelijk 35, 38 en 40 laten optekenen. Met zijn hoge score plaatst België zich tussen veel derdewereldlanden. Barbara Sumner : “Deze hoge machtsafstand verklaart waarom bij onderhandelingen tussen Nederlandse en Belgische bedrijven dikwijls zes tot zeven Nederlanders aanwezig zijn, terwijl de Belgische ondernemingen zich door één, maximaal twee man laten vertegenwoordigen. Een hoge machtsafstand uit zich in sterke hiërarchische structuren. De macht is gecentraliseerd, de bazen zijn ontoegankelijk, ondergeschikten accepteren sneller unilaterale beslissingen, of wijzen ze volledig af. Verandering komt er door revolutie. In landen met een lage machtsafstand, zoals Nederland en het Verenigd Koninkrijk, kunnen ondergeschikten hun baas zonder veel moeite benaderen en hem zo nodig tegenspreken. Er bestaat een voorkeur voor overleg.”

Ook in de dimensie onzekerheidsvermijding staat België geflankeerd door Frankrijk, Griekenland en Italië (zie kader : Vlaanderen) ver verwijderd van Nederland en de Angelsakische landen. België kenmerkt zich met een score van 94 door een zeer hoge onzekerheidsvermijding, tegenover 53 voor Nederland, 46 voor de VS en 35 voor Groot-Brittannië.

“Belgen willen te allen prijze onzekerheid vermijden. Falen mag niet, er is nood aan wetten en regels. Een conflict wordt als bedreigend ervaren. In de Angelsakische cultuur daarentegen wordt het nemen van risico’s als positief gezien, verandering is welkom, hard werken is niet per se een deugd. In die landen ziet men dan ook slogans als Just do it (Nike) of Try it and see. Ik vel geen oordeel, maar stel vast dat een cultuur die verandering gemakkelijk assimileert, beter presteert in een snel veranderende economische omgeving zoals we die nu kennen,” aldus Sumner.

In tegenstelling tot de Angelsaksische cultuur tonen zowel de Belgische als de Nederlandse geen uitgesproken individualistische kenmerken, hoewel beide culturen duidelijk ik-bewust zijn. Aan het andere eind van het spectrum staan de Zuidoost-Aziatische, de Latijns-Amerikaanse en Arabische landen. Deze landen gelden als wij-georiënteerd. Typisch voor een collectivistische cultuur is de return on favour gezichtsverlies is een overheersende factor ; een individualistische cultuur daarentegen zoekt return on investment.

Uit het ITIM-onderzoek, dat zich baseert op het werk van het Institute for Intercultural Cooperation van professor Geert Hofstede in Maastricht, blijkt ook dat België masculiene waardepatronen vooropstelt (we halen een score van 54). Vooral Japanners (95) zijn masculien, maar dat geldt ook voor Amerikanen (62) denk aan hun slogan Time is money , Britten (66), Duitsers (66), Ieren (68), Zwitsers (70) en Oostenrijkers (79). Zij leven om te werken, zijn ambitieus, productgericht en succesgericht.

Feminiene culturen daarentegen zoals de Nederlandse, waar de masculiniteit nauwelijks 14 bedraagt werken om te leven, zijn dienstgericht, streven naar een consensus. Barbara Sumner : “Feminiene landen zijn gericht op handel, masculiene landen op productie. Nederlanders staan bekend als zeer goede handelaaren, de Belgen als goede producenten. Juist ?”

CATHY BUYCK

BARBARA SUMNER (ITIM) Nederlanders durven meer risico’s nemen. Dat verklaart ook hun sterkere internationale aanwezigheid.