Hout vasthouden helpt

Groeien met een eerste niet-familiale CEO en een flinke dosis realisme. Dat is het plan van meubelhandelaar Flamant.”Op ijn 25ste wordt ons bedrijf een beetje volwassen.”

Hout vasthouden”, zegt Jacques Flamant (44) traditiegetrouw. Hij verkondigde net dat de verkoop in Griekenland op peil blijft. Zijn twee oudere broers, Alex (55) en Geo (48), grijpen net als hij meteen naar de salontafel in het kantoor. Aan hout geen gebrek hier in Geraardsbergen. Een verdieping lager staat de volledige collectie van meubelhandelaar Flamant uitgestald in een immense toonzaal. Inkopers van winkels uit de hele wereld komen hier de producten voor hun markt kiezen. Het contrast met de antiekzaak die de broers Flamant van hun vader overnamen, is groot. Alex Flamant transformeerde Flamant de afgelopen 25 jaar dan ook tot een keten. Al blijven traditionele interieurproducten de belangrijkste inspiratiebron voor de wisselende collecties.

Nog steeds ziet Alex Flamant zelf toe op de styling van de producten. Zijn jongere broer Geo – van Georges – neemt ondertussen de groothandelsactiviteiten voor multimerkenwinkels over de hele wereld voor zijn rekening. Jacques is voornamelijk verantwoordelijk voor de eigen winkels. De groei die het familiebedrijf kende, dwong het drietal wel om er ook veel andere taken bij te nemen. Te veel, naar hun mening. De komst van Edwin Vandermeulen als eerste externe CEO moet daar sinds begin dit jaar verandering in brengen.

Creativiteit versus managementcompetenties

“Wij zijn sterk op creatief en commercieel vlak, maar daar konden we ons minder en minder op concentreren. Als we willen blijven groeien, moeten we ons trouwens nog meer laten bijstaan voor het juridische en financiële gedeelte van zakendoen. Daar zijn wij absoluut niet competent in”, beseft Alex Flamant. Als oudste broer neemt hij bijna automatisch elke keer het woord. Zijn broers knikken instemmend naast hem. Toch verzekert het trio dat het uit handen geven van de CEO-rol een gezamenlijke beslissing was. “We maakten de keuze om ons bestuur te professionaliseren al twee of drie jaar geleden. Door de dagelijkse gang van zaken en de vele verplichte reizen, kwam het er nooit van”, beweert Alex Flamant.

Hij en zijn broers leerden Edwin Vandermeulen kennen via kennissen. “Bij ons is hij groeimanager, geen crisismanager”, benadrukken ze unisono. Vandermeulen verwierf vooral bekendheid als crisismanager bij het textielbedrijf Sofitex. “Het is interessant dat hij nooit in onze branche heeft gewerkt, dat hij ons concept niet goed kende”, vindt Alex Flamant. “Vanaf een zeker ogenblik worden wij toch vak-idioten. In de interieurwereld wordt in navolging van de trends veel op het gevoel beslist. Zulke zaken voelt Edwin minder aan. Hij roept dus geregeld een time-out in en dat is goed.”

De familie geeft Vandermeulen nu naar eigen zeggen de macht die bij zijn functie hoort, want “het is belangrijk dat een bedrijf maar één CEO heeft. Erwin wordt de spil in het geheel.” De Flamants zeggen bovendien niet te begrijpen dat een familiebedrijf zou twijfelen om externe competentie binnen te halen. “De reflex moet zijn om in de eerste plaats aan je bedrijf te denken. Als je gelooft dat er nog een enorm groeipotentieel is, heb je meestal externe kennis nodig om de continuïteit te verzekeren”, legt Alex Flamant uit. Broer Jacques gaat nog verder. “Als familielid in een familiebedrijf denk je soms dat je alles kunt en alles weet. Misschien hadden we er nog sneller iemand met een andere visie moeten bijhalen. Dat merk je pas met het volwassen worden. En na 25 jaar wordt het bedrijf Flamant toch een beetje volwassen”, glimlacht hij.

Geld? Nee, dank u

De markt vermoedde de jongste jaren wel anders, maar de aandelen van Flamant blijven voorlopig nog alleen in familiale handen, eerlijk verdeeld over de drie broers. Dat is een bewuste keuze. “Voorlopig kunnen we met eigen middelen en ondersteuning van de banken blijven groeien. Dat sluit niets uit voor de toekomst, maar voorlopig is het verkopen van onze aandelen niet aan de orde”, beslisten de broers.

Wat niet betekent dat Flamant niet sprak met geïnteresseerden. Onder andere investeringsmaatschappij GIMV werd al genoemd. Alex Flamant geeft toe: “Er was interesse uit de financiële wereld, ook internationaal. Ja, we zijn wel eens gaan luisteren om te weten wat het inhield. Onze naambekendheid bleek meer waard dan de grootte van het bedrijf. Dat was positief, maar we zijn toch niet verder gegaan in de besprekingen. Al doet het je plezier dat zulke groepen je contacteren met de vraag of je geld kunt gebruiken, het is ook leuk om te antwoorden dat je het zelf nog kunt bolwerken.”

De vraag is of dat ook in tijden van economische crisis blijft lukken. De omzet van Flamant steeg in 2008 tot 35,3 miljoen euro, het bedrijfsresultaat tot 2,9 miljoen euro. Het nettobedrijfskapitaal dook wel 3,5 miljoen euro onder nul. “We hebben de jongste jaren erg zwaar geïnvesteerd in het openen van nieuwe winkels, in een IT-systeem en in ons logistiek centrum in Polen”, duidt Alex Flamant. Om de groei te verzekeren, verhoogde de holding Brothers F het kapitaal afgelopen zomer met bijna 2,5 miljoen euro tot net geen 3,9 miljoen euro.

Van euforie tot besparingen

“De crisis liet wel sporen na”, vertelt Alex Flamant. Na de val van Fortis schakelden de klanten van Flamant hun aankoopgedrag naar een lager niveau. Net zoals retailers uit andere sectoren ondervond Flamant dat consumenten grote aankopen uitstelden. In ons land hielp de automatische in-dexering het verkoopproces weer mee op gang. In de meer dan twintig andere landen waar Flamant levert, was dat niet altijd het geval. “Bepaalde landen zijn nu eenmaal harder geraakt door de crisis. We hadden zeer grote klanten in Spanje en Ierland, maar die delen nu in de klappen”, erkent Geo Flamant.

Broer Alex dist een anekdote op. “Ik was bij een klant in Dubai toen de crisis in België al hard woedde. Het was daar nog rozengeur en maneschijn. Drie weken later sloot het net ook daar en hoorden we verhalen over mensen die het land uitvluchtten omdat ze hun leasewagen niet langer konden betalen. In België wordt er in vergelijking nog veel gewerkt hoor.”

Flamant herstructureerde het distributiecentrum in Polen om de crisis te bekampen. Het verhuisde enkele mensen van post in het hoofdkantoor en vroeg de personeelsleden om een tandje bij te steken in drukke periodes en om vakantie te nemen tijdens de rustige momenten. Enkele werknemers moesten het bedrijf verlaten. Daarnaast verlaagde de meubelketen sommige prijzen om een grotere markt te bereiken.

Die prijsdalingen staan vaak gelijk aan margedalingen. “Absoluut”, zegt Alex Flamant, “maar we kopen strenger in. We benadrukken bij onze leveranciers – kleine ateliers tot grotere fabrieken overal ter wereld – dat de prijs juister moet zijn. Of we bestellen grotere volumes om een goedkopere prijs te bedingen. Door onze expansie waren we wat minder efficiënt gaan werken. Daarom is het niet slecht dat we moeten besparen en dat we sommige leveranciers een beetje onder druk moeten zetten.”

Copycats

De Flamants zien de toekomst nu wel erg rooskleurig in, en niet omdat die tint de interieurs deze zomer zou overheersen. Ze willen de komende jaren hun eigen winkels en groothandelsactiviteiten voor multimerkenwinkels een sterke boost geven. De vijftig-vijftigomzetverdeling tussen de retail- en groothandelsactiviteiten wordt daarbij waarschijnlijk behouden. “Het is gezonder om voor een evenwicht te kiezen”, denkt Geo Flamant. De omzet van de Flamant-winkels in België klokte in 2008 af op 6,5 miljoen euro. Het bedrijfsresultaat daalde dat jaar tot -30.493 euro. Dat is volgens de broers te wijten aan de crisis en de bijhorende aan herstructuringskosten.

Behalve in de buurlanden werkt Flamant samen met partners om de eigen concept stores te openen. “Wij kunnen niet zelf investeren in Rusland, Argentinië of Azië”, reageert Alex Flamant. “We zouden morgen wel een winkel kunnen openen in New York om ons ego te strelen. Na een jaar zouden we hier waarschijnlijk terug staan, want je moet een plaatselijk netwerk hebben om echt door te breken.”

Ook voor de groothandelsactiviteiten is de ambitie tomeloos. “Daarmee kunnen we nog bijna overal groeien”, hoopt Geo Flamant. Nochtans kwamen er de voorbije 25 jaar wereldwijd veel concurrenten en copycats bij. Dat is meteen de reden waarom Flamant het achtervoegsel ‘Home Interiors’ uit de naam verwijderde. “Dat kopieerden de ko-pieerders ook.” Volgens het Flamant-trio is er toch nog meer dan voldoende te doen. “Er is de jongste jaren zoveel gebouwd. Mensen blijven dromen om die woningen volledig naar hun smaak in te richten.”

Met de poot binnenhuisarchitectuur Flamant Projects wil de meubelhandelaar particulieren, maar ook bijvoorbeeld hotels en bedrijven op weg helpen naar hun producten. De afdeling tekent voor 5 procent van de geconsolideerde omzet en is volgens Alex Flamant een belangrijke groeipool. “Een beroep doen op een binnenhuisarchitect wordt niet meer als elitair ervaren. Het middensegment doet het steeds vaker”, verklaart hij. In 2008 zakte het bedrijfsresultaat van Flamant Projects wel naar -47.403 euro op een omzet van 917.619 euro. Herstructureringen waren daarvan de oorzaak. Aan het vergeten om hout aan te raken, lag het niet.

Door Sjoukje Smedts/Foto’s: Jelle Vermeersch

“Het is niet slecht dat we sommige leveranciers een beetje onder druk moeten zetten” Alex Flamant “Wij worden toch vakidioten” Alex Flamant