Hoop en vertrouwen

Onder leiding van Bart De Smet hebben de restanten van het failliete Fortis zich ontpopt in een verzekeringsgroep die met vertrouwen vooruitkijkt naar de toekomst.

Bart De Smet deed onlangs stof opwaaien met een opiniestuk over de rol van een CEO. “De Angelsaksische manier van werken, waarbij de CEO het laatste woord heeft en altijd het beste weet wat er moet gebeuren, ligt niet in mijn aard”, zegt De Smet. “Ik probeer rondom mij een omgeving te creëren waarin mijn medewerkers zich ten volle kunnen ontplooien en op een open en constructieve manier kritische opmerkingen kunnen maken.”

“Als CEO ben je vaak niet de slimste, maar ben je omringd door zeer capabele mensen. Het zou zonde zijn hun toegevoegde waarde niet maximaal te benutten. Toegeven dat je als manager niet altijd gelijk hebt, is voor mij geen teken van zwakte, integendeel.”

Als fervent voetbalfan van Oud-Heverlee Leuven maakt De Smet graag de analogie met een voetbalteam. Elf topspelers samen op het veld zetten, geeft niet noodzakelijk het beste team. De rol van de coach is belangrijk om iedereen naar hetzelfde doel te doen streven, los van persoonlijke ambities.

Zelf heeft De Smet nooit doelbewust gestreefd naar het CEO-schap. “Ik heb me tijdens mijn carrière altijd 100 procent ingezet, maar nooit met vooraf afgelijnde ambities. Naarmate je carrière evolueert, voel je wel dat er bepaalde opportuniteiten zijn, maar zelfs dan heb ik daar nooit een ambitie van gemaakt. Dit heeft als voordeel dat de stappen die je doet positieve verrassingen zijn en dat er nooit sprake was van frustratie of ontgoocheling.”

Communicatie

Voor De Smet is het belangrijk voeling te houden met de basis. “Ik probeer evenveel tijd te besteden aan contacten met medewerkers, klanten en de distributeurs van de verzekeringen als met collega-CEO’s en bestuurders. Als je je enkel en alleen beweegt in de hogere kringen, dan raak je heel snel de voeling met de realiteit kwijt.”

Zo stonden onlangs een afscheidswoord op het pensioenfeest van een verzekeringsmakelaar en een toespraak voor studenten en alumni van de Karel de Grote-hogeschool op zijn agenda. “Op het pensioenfeest waren er tientallen verzekeringsmakelaars en medewerkers aanwezig. Met hen spreken, betekent dat ik kan nagaan of we goed bezig zijn en waar we misschien kunnen bijsturen. De toespraak tot de studenten had dan weer als neveneffect dat het onze rekrutering helpt.”

Ook privé probeert hij de voeling met de basis te houden via bijvoorbeeld een mandaat bij de lokale volleybalclub Volley Haasrode-Leuven, waar De Smet zelf vroeger nog gespeeld heeft, en voetbalclub OHL. Ik heb er geen actief uitvoerende functie, maar help wel mee met het uitdenken van de strategie en help ook een handje bij bijvoorbeeld feesten en dergelijke.” Consultants vindt De Smet eerder voor gespecialiseerde materies. “Ik zou het zonde vinden de feedback die in onze natuurlijke biotoop — medewerkers, klanten en distributeurs van onze verzekeringen — aanwezig is te willen vervangen door een consultant.”

De keerzijde van deze manier van werken is volgens De Smet dat het een bijzonder tijds- en arbeidsintensief proces is. “Dit hou je enkel vol als je het echt graag doet. Ook je gezondheid moet je van nabij volgen.”

Fortis-erfenis

De Smet was CEO van AG Insurance toen hij in 2009 de schijnbaar ondankbare taak toebedeeld kreeg om de restanten van het failliete Fortis naar een nieuwe toekomst te leiden. “De algemene teneur was toen hoelang dit verhaal nog zou lopen.” Fortis Holding bestond toen nog uit de bad bank (Royal Park Investments) en een allegaartje verzekeringsactiviteiten. “De grootste onzekerheid die ons boven het hoofd hing, was of er voldoende kapitaal zou zijn om niet gedwongen te worden het bedrijf te liquideren”, herinnert De Smet zich. “Het was ook bijzonder moeilijk om nieuwe mensen aan te trekken.”

Vier jaar later kijkt de groep, onder de nieuwe naam Ageas, weer met vertrouwen naar de toekomst. Dankzij deals met de Belgische en Nederlandse overheden en BNP Paribas werd een groot deel van de Fortis-erfenis aangepakt. Royal Park Investments werd met succes verkocht, de complexe juridische structuur werd vereenvoudigd en de verzekeringsstal werd uitgemest. Activiteiten zonder echte toegevoegde waarde werden verkocht of stopgezet, terwijl via een aantal gerichte overnames de positie in de resterende Europese markten werd versterkt. De activiteiten kenden ook een zeer sterke groei in Azië. Dat gebeurde stap voor stap, zonder te willen forceren.

“We hadden misschien sneller kunnen gaan met de ontwikkeling van de groep”, geeft De Smet toe. “Maar we hebben ervoor gekozen geleidelijk aan te werken, om vooral onze werknemers de kans te geven het trauma van 2008 te verwerken. Dat maakte het ook eenvoudiger om de deals die we in 2011 en 2012 sloten door te voeren omdat iedereen opnieuw in dezelfde richting keek. In 2009 was dat nog niet het geval.”

Er zijn ook zaken die De Smet achteraf gezien anders had willen aanpakken. Zo werd de portefeuille met Zuid-Europese obligaties in 2009 agressief afgebouwd (van 18 miljard naar 2 miljard euro), en dit zonder enige verliezen, maar de portefeuille aan Griekse obligaties werd niet volledig afgebouwd. “Toen we de resterende 40 procent van onze Griekse obligaties wilden verkopen, was er te weinig liquiditeit in de markt. Op die obligaties hebben we in 2011 verliezen moeten nemen.”

Er lopen tegen Ageas ook een aantal rechtszaken, aangespannen door ex-Fortis-aandeelhouders. Volgens De Smet zijn daar enkele mensen voltijds mee bezig, maar heeft het geen zin dat de overige medewerkers zich daar zorgen over maken.

Vertrouwen

Volgens De Smet zijn het trauma en het wantrouwen omgeslagen in hoop en vertrouwen. Niet alleen willen mensen weer graag voor Ageas werken, maar ook de aandeelhouders hebben een deel van hun Fortis-verliezen kunnen goedmaken. “Onze beurskapitalisatie is vervijfvoudigd van 1,5 naar 7,5 miljard euro, en we hebben de voorbije jaren ook heel wat cash laten terugvloeien naar de aandeelhouders.” Mogelijk wordt een deel van de 2 miljard euro cash in kas ook uitgekeerd aan de aandeelhouders, indien het management de komende jaren geen interessante opportuniteiten ziet om zich te versterken in de groeilanden en de markt voor schadeverzekeringen.

MATHIAS NUTTIN