Hoeveel medicijn kan de patiënt verdragen?

De Post gaat in sneltreinvaart door een groot veranderingsproces. Een hiërarchisch, strikt gereglementeerd bedrijf moet een innoverende organisatie worden. Dat leidt tot onrust bij het personeel. Hoeveel medicijn kan de zieke patiënt verdragen? We vroegen het aan de vrouwen van Frans Rombouts.

Terwijl ik op de hoogste verdieping van de Munttoren zit te wachten op mijn gesprekspartners, passeert Frans Rombouts, chief executive officer (CEO) van De Post. “Ah, je komt mijn vrouwen interviewen,” lacht hij en snelt weg naar de zoveelste persconferentie waar hij nieuwe initiatieven moet gaan aankondigen. Journalisten die De Post volgen, hebben zware maanden achter de rug en kennen de route naar de Munttoren bijna blindelings.

Maar voor de 40.000 werknemers zijn het ook zware maanden. En voor hen zijn al die nieuwigheden geen welgekomen kopij zoals voor de dagbladjournalisten. En voor hen is de Munttoren de ivoren toren waar de bazen zitten. Die perceptie veranderen is het werk van ‘de vrouwen van Rombouts’: Tinne Aerts (31), program director, die de leiding over alle reorganisatieprojecten heeft, en Diane Vercruysse (36), de interne communicatiemanager.

Tinne Aerts heeft momenteel drie belangrijke taken: de omvorming van de gewestelijke directies tot regionale kantoren, het introduceren van een middle management (regio- en zonemanagers) en de opsplitsing van het netwerk tussen Mail (de klassieke brievenpost) en Retail (alle verkoopactiviteiten).

Gewestelijke directies

In de oude structuur van De Post had je de Munttoren (de centrale administratie), vijf gewestelijke directies (waar 800 mensen administratieve taken verrichtten) en de postkantoren. “De gewestelijke directies waren logge, administratieve structuren,” zegt Tinne Aerts. “Ze worden nu omgevormd tot regionale kantoren die niet langer worden geleid door de gewestelijke directeur, maar aangestuurd door de verschillende service units (personeel, veiligheid, transport, aankoop…). De service units spelen in op de noden van het terrein en leggen geen administratieve dwang op. Een verlofbrief moet direct worden behandeld in plaats van een hele weg af te leggen. Daarvoor moeten volledig nieuwe procedures in de regionale kantoren worden ingevoerd. Die beweging is bijna achter de rug.”

Middle management

Aan het hoofd van de regiokantoren staan de regiomanagers. Er zijn er vijf voor Mail en vijf voor Retail. Ze zijn sinds 1 april operationeel. De tweede laag zijn de zonemanagers, 66 in Mail en 35 in Retail. Die zijn sinds 1 mei actief. “Onlangs zijn we met die 111 managers drie dagen in Houffalize geweest,” zegt Tinne Aerts. “Je voelt daar de drive in die mensen.”

De bedoeling van de invoering van dit voorheen onbestaande middle management is om dichter bij de postbode te komen. Negen van de tien regiomanagers en alle zonemanagers komen intern van bij De Post. Ze worden echter wel geselecteerd op een andere basis dan in het verleden. Tinne Aerts: “Vroeger telden anciënniteit en een aantal niet-relevante zaken. Nu werken we met selectiekantoren die kijken naar management-, leiderschaps- en communicatievaardigheden. Plus uiteraard een technische bagage.”

De managers blijven echter statutaire ambtenaren. “We proberen wel voorzichtig variabele beloning in te voeren,” zegt Michiel Steel, binnen het directiecomité verantwoordelijk voor personeelszaken. “We geven binnen het bestaande statuut een mandaat, bepalen objectieven en koppelen daar een variabele beloning aan. Het statuut blijft dus behouden, maar wordt gemoderniseerd. De bedoeling is dat op termijn de remuneratie van de statutairen gelijkwaardig wordt aan die van de nieuwe contractuele mensen. Ik zie niet in waarom dit niet zou werken. In Nederland werkt TPG ook met 60% statutairen.”

Noëlle Ver Poorten (46), regiomanager voor Mail Henegouwen-Namen, heeft haar carrière hoofdzakelijk bij De Post opgebouwd en heeft een ambtenarenstatuut. Tinne Aerts, afkomstig van Gemini Consulting, en Diane Vercruysse, overgestapt van Belgacom, zijn daarentegen contractuelen. Kijkt Noëlle met afgunst naar hen? “Neen, ik wil niet loskomen van het statuut,” zegt ze. “Ik denk trouwens dat het progressief zal evolueren naar de voorwaarden van de contractuelen.”

Mail en Retail

In juni start in samenspraak met de regio- en zonemanagers een verdere analyse van de segmentatie van de kantoren. De bedoeling is dat Mail en Retail uit elkaar worden gehaald. De eerste gevolgen zullen begin volgend jaar zichtbaar zijn.

Bestaat het gevaar niet dat de splitsing tussen Mail en Retail weer nieuwe scheidingswanden zal opwerpen? Volgens Noëlle Ver Poorten niet. “Mail en Retail staan dicht bij elkaar en moeten samenwerken. Maar de business unit is verschillend omdat de klant verschillend is.”

Bij de vakbonden roept dit actiepunt meteen het spook op van kantoren die gesloten zullen worden. “Een sluiting van kantoren is niet aan de orde,” zegt Michiel Steel. “We maken een grote studie over de segmentatie van de kantoren, afhankelijk van de densiteit van de regio en de vraag van de klant. Antwerpen 1 is niet hetzelfde als het postkantoor in een kleine gemeente. We moeten ons bijvoorbeeld afvragen of elke gemeente een postbode nodig heeft. Misschien moeten we die postbodes groeperen per regio. Ook naar de locaties moeten we kijken. De verkooppunten moeten op een prime location zitten, maar voor mail hoeft dat niet. Integendeel, prime locations laten vaak een vlotte aan- en afvoer van de brievenpost niet toe.

Wat zegt het reglement?

Wat CEO Frans Rombouts heeft opgezet, is een gigantisch veranderingsproces dat onder een stevige tijdsdruk wordt uitgevoerd. En dat in een bedrijf waar vroeger het reglement de Heilige Drievuldigheid was. Er bestond geen onzekerheid. Wat het reglement stipuleerde, bestond, wat het niet stipuleerde, bestond niet. “Veel mensen zijn bang van verandering. Je moet ze helpen om mee te spelen,” zegt Diane Vercruysse. “Er zijn vandaag geen definitieve oplossingen, er is enkel verandering. De reorganisatie veronderstelt eerst desorganisatie, terwijl de medewerkers net zekerheid willen. Ze begrijpen nog niet dat verandering een continu proces is.”

“De werkdruk is zwaar en het werk moet voortgaan,” zegt Michiel Steel. “Maar tegelijkertijd moeten we veranderen. De balans tussen die twee zaken is het pijnpunt van de hele operatie. Hoeveel medicijn kan je toedienen zonder dat de patiënt stikt?” Het is de verklaring voor de talrijke opstootjes van ongenoegen bij het personeel.

Ook in het vakbondsoverleg zijn er grote veranderingen op til als gevolg van de gewijzigde organisatie. “In het verleden was de structuur in het bedrijf zeer hiërarchisch,” zegt Noëlle Ver Poorten. “Medewerkers met een vraag moesten wachten tot de deur openging bij de postmeester in hun kantoor. Daarom gingen ze hun vraag stellen bij de vakbond. We moeten nu eerst vertrouwen opbouwen zodat men de vraag weer rechtstreeks zal stellen. De vakbonden kunnen zich dan meer gaan toespitsen op de toekomstige projecten, op de operationele processen. De vakbond verwacht dat zelf ook.”

Met de decentralisering van de organisatiestructuur van De Post moet ook het overleg mee volgen. Frans Rombouts en Michiel Steel blijven centraal onderhandelen met de secretarissen. Maar ook de regiomanagers zullen bevoegd zijn om te onderhandelen met de vakbonden, net als de zonemanagers. Ook zal de vakbond zijn structuur moeten aanpassen aan de nieuwe organisatie van de Post met zijn verschillende filialen. Het directmarketingbedrijf Vicindo bijvoorbeeld heeft een ander soort overleg nodig dan De Post zelf, omdat zijn problemen en behoeften anders zijn.

Bij de decentralisering van het overleg rijzen ook problemen, want zaken die beslist worden op het centraal overleg moeten overeenstemmen met de situatie op het terrein. En dat lukt niet altijd, wat in het recente verleden meer dan eens tot sociale spanningen heeft geleid. En gevreesd mag worden dat dit niet de laatste keer is geweest.

Guido Muelenaer