Hoe winnen de besten ?

In de running blijven op de wereldmarkt kan je alleen met innovaties. Elk bedrijf was ooit innoverend. Hoe ga je de verkalking tegen ?

Innovaties vallen niet uit de lucht. Succesvol innoverende bedrijven hebben hun hele organisatie op de creatie van nieuwe producten afgesteld, van O&O via marktonderzoek tot en met productie en marketing. In hun boek “Product Juggernauts” tonen de Arthur D. Little-consulenten Jean-Philippe Deschamps (een Fransman die in Brussel werkt) en Ranganath Nayak (een Indiër in de VS) aan dat innovatie een bewuste en geplande actie kan zijn, zoals alle andere activiteiten van een onderneming. “Elk bedrijf was op een bepaald moment innoverend.” Maar Deschamps beweert dat er, zoals in elk organisch lichaam, “verkalking” optreedt : “De ideeën komen niet meer over. De mensen concentreren zich op hun carrière. Erger nog, vele managers beschouwen innovatie nog steeds als een risico en niet als een concurrentiestrategie.”

Innovatie begint met het opnieuw definiëren van zijn stiel. “Als een brouwerij zich alleen in de biersector situeert, kan ze alleen maar in de biersector groeien. Dat getuigt van een verkalking in de gedachtengang,” zegt de consulent. “Zeggen dat je in de drankensector zit, verandert de horizon eensklaps.”

Als remedie tegen deze verkalking preekt Jean-Philippe Deschamps voor de inbreng van nieuw bloed in de bedrijven. “Banken werven alleen maar mensen met ervaring in de banksector aan. Philips daarentegen was niet bang om marketingmensen aan te trekken die niet uit de elektronicawereld kwamen. IBM heeft een hoge piet van Nabisco aangeworven.” Hij is een voorstander van wat hij genetische verrijking noemt : openstelling van bedrijven voor vrouwen, andere nationaliteiten, kunstenaars, mensen uit de literaire wereld.

“Het top-down innovatieproces,” aldus Deschamps, “kan gemakkelijk naar de creatie van een bedrijfsklimaat worden omgeleid, iets wat op zijn beurt een bottom-up-innovatie zal aanmoedigen.” Bedrijven, zoals Rubbermaid voor huishoudelijke goederen in plastiek, Black & Decker en Bosch voor elektrisch gereedschap, SEB-Tefal, Moulinex of Philips voor elektrische huishoudelijke apparaten, positioneren zich zo op een markt waar innovatie een regelmatig proces moet zijn : de leiding weet wat ze wil, weet iedereen in het bedrijf daarvan te doordringen en evalueert de werknemers in het licht van deze doelstellingen. Bij Hewlett-Packard bijvoorbeeld bedraagt het aandeel van nieuwe produkten in de omzet de laatste twee jaar bijna 70 %. Verder moeten bedrijven kunnen voorspellen op welke behoeften niet of onvoldoende wordt ingespeeld, en dat snel kunnen omzetten in producten.

ZEVEN SLEUTELS.

Radicale innovaties creëren nieuwe markten. Zo openden Sony en Philips de markt van de compact disc. Ze kunnen ook een heel nieuwe industrie opstarten, zoals Apple Computer met de pc. Vaak leggen bedrijven de lat heel hoog. Zo zet Edward Scolnick, verantwoordelijke voor het onderzoek bij Merck, zijn staf ertoe aan om elk jaar een belangrijk geneesmiddel te laten registeren. Hij weet dat niet alle onderzoekers deze druk aankunnen. Hij zoekt dus naar wetenschappers die gedreven worden door de wil om ooit beroemd te worden. Merck voegt er zijn eigen erkentelijkheid aan toe, onder de vorm van stock options.

Innovatie kan van alle niveaus komen. Zo gaat 3M er prat op dat het één van de archetypen van bottom-up-innovatie is. De stortvloed van nieuwe producten ziet er wel versnipperd uit. “In werkelijkheid,” stelt Deschamps, “blijft het bedrijf op zijn basisactiviteiten geconcentreerd : 3M weet alles af van wat plakt en schuurt.”

De ondernemingen die in Product Juggernauts beschreven worden, hebben zeven sleutelelementen in verschillende mate gebruikt : obsessie voor wat de klant wenst, discipline en lef bij de planning, uitwerken van een efficiënt proces, de wil om bevoegdheden naar de project- en programmaleiders te delegeren, veralgemening van multifunctionele teams, ter beschikking stellen van zeer goede onderzoekers, en snelheid.

Al deze sleutels illustreert het boek met veel voorbeelden. De auteurs leggen uit met welke strategie Rubbermaid sneller en meer nieuwe producten dan de concurrenten kon produceren, ze verklaren de doorbraak van Canon op de markt van kleine fotokopieertoestellen, het proces waarmee Toshiba de marktleider voor medische ultrasonore beeldvorming kon worden, de creatie van de Honda NSX, enz.

De obsessie voor wat de klant wenst, loopt als een constante door het hele innovatieproces. Bij het Japanse Matsushita stonden honderden administratieve jobs op de helling. Het bedrijf kon deze crisis in zijn voordeel ombuigen door deze mensen de boer op te sturen om een enquête te houden naar de behoeften van de klant. In twee of drie jaar tijd bezochten ze meer dan 10 miljoen gezinnen. En Canon plande het fotokopieerapparaat van de tweede generatie al terwijl de toestellen van de eerste generatie nog niet van de band liepen. Aan de wedloop om nieuwe producten komt nooit een einde.

M. BR.

“Product Juggernauts, how companies mobilize to generate a stream of market winners”, Jean-Philippe Deschamps, P. Ranganath Nayak, Arthur D. Little Inc., Harvard Business School Press, Boston, 1995.

JEAN-PHILIPPE DESCHAMPS (ARTHUR D. LITTLE) Veel managers beschouwen innovatie nog steeds als een risico en niet als een concurrentiestrategie.