Het ultieme wapen

Het tutterbedrijf, zeggen ze in het Limburgse Alken. Juister : Helvoet Pharma, de nummer twee in de wereld van de farma-rubber, 85 % export, productiedochters in de VS, Italië en Duitsland. En, binnenkort, in het Verre Oosten. De boodschap ? De Belgische loonkosten zijn moordend. Wie niet innoveert, moet eraan.

“Van de naam tutterfabriek raken we waarschijnlijk nooit meer af,” lacht Piet Wijnen, voorzitter van Helvoet Pharma, de farmaceutische verpakkingsdivisie van de Zwitserse familieholding Dätwyler (zie kader : De holding van Wilhelm Tell). “We maken hier jaarlijks 12 miljoen natuurrubberen tutters. Onze andere producten zijn uit synthetisch rubber afkomstig van ‘s werelds twee enige leveranciers : Exxon en Bayer. Onze tutters, 7 % van de omzet, gaan niet naar de consument, wel naar leveranciers van babyvoeding en ziekenhuizen.”

Grote afnemers zijn de VS, Nederland en Duitsland, maar vooral Frankrijk. “We hebben er 100 % van de ziekenhuismarkt. Wie in een Frans ziekenhuis wordt geboren, krijgt zeker een Helvoet-tutter in zijn mond,” lacht Wijnen.

De tutterfabriek is sinds 1969 actief in Alken. “Onze moeder, de Zwitserse Dätwyler Holding, nam in 1969 de Rubberfabriek Helvoet BV over, een producent van technisch rubber uit het Nederlandse Hellevoetsluis, destijds weinig actief voor de farma-industrie. “Die fabriek vond alsmaar minder thuiswerksters, vrouwen die thuis, in stukloon, werkten voor de patron. De Helvoet-directie lonkte daarop naar Belgisch-Limburg, toen synoniem van werkkracht én lage lonen. Die idee kwam van Willem Giskes, directeur van Philips Hasselt, destijds de grootste klant van de rubberfabriek.”

Giskes, van 1970 tot 1975 voorzitter van de raad van bestuur van Rubberfabriek Helvoet International, vond nog in het overnamejaar 1969 een geschikte locatie : een leeg magazijn in de Alkense Cristal-brouwerij.

Wat begon in de brouwerij, huist vandaag op 44.000 m² op het industrieterrein van Alken. En wat startte als een lagelonen-delocalisatie troont vandaag als één van de belangrijkste medespelers op de farma-rubbermarkt. “We produceren jaarlijks 4 miljard stuks, waarvan meer dan de helft hier in Alken,” verklapt Wijnen. “Dat gaat van rubberen beschermers voor injectienaalden tot rubberstoppen voor bloedafnamebuisjes.”

OUDE DROOM.

In maart jl. kon Piet Wijnen een oude droom realiseren : voor een ongekend en geheim gehouden “maar erg hoog bedrag” kocht Helvoet Pharma het Duitse Pohl, dat eerder de ook al Duitse concurrent Bico had opgeslokt. Zegt Wijnen : “De farma-verpakking was tot nu de kleinste Dätwyler-divisie ; met 76,8 miljoen Zwitserse frank in 1995, goed voor een tiende van de omzet. Mét Pohl/Bico, 130 mensen en 32 miljoen D-mark omzet in 1995, worden we één van de belangrijkste én zeker de meest winstgevende divisie. En we breiden ons gamma enorm uit.”

Helvoet Pharma profileert zich immers als dé producent van rubberen componenten voor de farma-industrie ; Pohl/Bico was én is de ongekroonde Europese leider in farmaceutische aluminiumkappen.

Verduidelijkt Wijnen, een in Genk geboren Keerbergenaar : “Onze klandizie is de geneesmiddelenmarkt. Maar we beperken ons tot enkele niches. Wereldwijd worden jaarlijks 1200 miljard pillen en dragees geslikt. Toch maken we geen verpakkingen voor pillen ; iedereen kan dat. Wij kiezen voor het specialistenwerk : verpakkingscomponenten voor injecteerbare geneesmiddelen. De rubberen stoppen, de primaire verpakking, komen rechtstreeks in aanraking met het medicijn. De aluminium kapjes vormen de secundaire verpakking, zij beschermen het rubber maar komen niet in contact met het medicijn.”

Het is minder eenvoudig dan het lijkt. En het is een markt van centiemen, eerder dan van franken. Binnen de injecteerbare geneesmiddelen mikt Helvoet Pharma vooral op infuusflessen, vials (flesjes), voorgevulde spuiten en dentaalkarpullen, tandartsflesjes. “We produceren rubbercomponenten en aluminiumkappen voor de infuusmarkt. Kostprijs ? Eén tot anderhalve frank per stuk. Maar, in wat gekend staat als de beschaafde wereld,” onderwijst Wijnen, “worden jaarlijks 1 tot 1,2 infusen per inwoner verbruikt. Frankrijk is goed voor 80 miljoen infuusflessen én zakken per jaar, België voor zo’n 12 miljoen. De rubberstoppen en aluminiumkapjes voor medische flesjes gaan, per stuk, nog minder. Maar wereldwijd worden er jaarlijks 25 miljard aangemaakt. En die markt groeit. Idem dito voor voorgevulde spuiten en dentaalkarpullen, waarvan er jaarlijks wereldwijd 1 miljard worden verkocht.”

De injecteerbare geneesmiddelen tekenen voor 70 % van de omzet van Helvoet Pharma ; de tutters voor 7 %. De resterende procenten komen uit de verstuivers voor astmalijders, waarvoor Helvoet de O-ringen, rubberen afsluitsels, fabriceert en uit de bloedafnamemarkt met onder meer rubbersluitsels voor vacuümbuisjes. Eén van Helvoets belangrijkste klanten, het Japanse Terumo, heeft haar Europese hoofdkwartier om de hoek, in Haasrode.

VRIJHEID OM TE ONDERNEMEN.

Piet Wijnen, na zijn ingenieurstudies aan de KU-Leuven 13 jaar actief voor Procter & Gamble, waar hij onder meer tekende voor een kostenbesparingsproject in de Benelux-vestigingen, trok in 1987 naar Helvoet Pharma. “Ik zocht vrijheid, vooral de vrijheid om te ondernemen.”

Die vrijheid hééft Wijnen nu. De man van rubber, in 1987 begonnen als algemeen directeur van Helvoet Pharma in Alken, en sinds 1993 “president” van de farma-verpakkingsdivisie binnen Dätwyler, kan dankzij de Zwitserse filosofie van dezentrale Führung naar hartelust ondernemen. “Op voorwaarde dat de cijfers goed zijn,” corrigeert Wijnen. Als enige niet-Zwitser opereert Wijnen in de Dätwyler- Konzernleitung. “Ik heb geen enkele moeite met de Zwitsers, tenzij met hun Zwitsersduits. Zwitsers zijn gebrand op cijfers, maar als ze je eenmaal vertrouwen, dan heb je de handen vrij. Ik zie mijn baas vijf keer per jaar. De dezentrale Führung, de gedecentraliseerde leiding, is één van de heilige Dätwyler-principes. Elke divisiemanager werkt met zijn eigen competentie.”

HET BUITENBEENTJE.

Die visie trekt Wijnen door binnen zijn eigen divisie. “Wij steken geen energie in rapporteren en controleren, wel in ondernemen,” zegt Wijnen. “Helvoet Pharma is binnen Dätwyler duidelijk het buitenbeentje. In Zwitserland zit er niks van Helvoet Pharma, behalve aandeelhouders. Ons hoofdkwartier is in Alken, bij Hasselt en dat is voor Zwitsers uit het kanton Uri, met 30.000 inwoners, al een hele grote stad. Het hoofdkwartier van Helvoet Pharma bestaat uit vier mensen : twee assistenten, een secretaresse en ikzelf. Geen bureaucratie.”

Rechtstreeks onder het hoofdkwartier staan vier general managers met hun respectieve productie-eenheden : het Alkense Helvoet Pharma NV, geleid door Lanakenaar Richard Fraussen, overgestapt van de Evergemse rubberproducent Bergougnan Benelux, Helvoet Pharma Belgium NV Italian Branch (130 werknemers) in Pregnana bij Milaan, het Duitse Pohl/Bico en Helvoet Pharma Inc. met een verkoopafdeling, een eigen productiebedrijf in Burlington, New Jersey (130 mensen) én een Belgische general manager : Tony De Roeck. Daarnaast telt Helvoet Pharma nog matrijzenmaker Maro (25 jobs) in het Nederlandse Roosendaal én verkoopkantoren in Jakarta, Indonesië en in Bombay, India.

“We willen onze lokale general managers zo dicht mogelijk bij de klant,” stelt Wijnen. “Elk van hen ageert als zelfstandig ondernemer met eigen productie, verkoopnet én financiën. Hij bewerkt zijn markt én wordt als dusdanig vergoed : op basis van zijn winst. Het hoofdkwartier ondersteunt hen, technisch en met research. We produceren zo dicht mogelijk bij de markt, het onderzoek gebeurt centraal, in Alken.”

Wijnen erkent meteen de zwakte van deze strategie. “Niet alle fabrieken zijn permanent optimaal benut, ja. Dat is de prijs die we willen betalen voor het ondernemerschap van onze lokale mensen.”

INNOVATIE ALS WAPEN.

“Onze kracht ligt in het innovatieve,” openbaart Wijnen. “Helvoet Pharma, The Innovators, is onze bedrijfsslogan. We moeten dat ten allen prijze waarmaken. Zeker nu de farma-wereld ingrijpend terugplooit op de core business. Dat geeft ons dé kans om uit te groeien tot partners. We leveren niet langer componenten, we denken mee over de toekomst.”

Verklaart Wijnen : “Er loopt momenteel een partnershipproject met Upjohn, de in 1995 met het Zweedse Pharmacia gefuseerde Amerikaanse farma-gigant.

“Waarom doen jullie nog kwaliteitscontrole van de onderdelen die wij leveren,” hebben we Upjohn in Puurs gevraagd. Onderliggend bedoelden we dat wij kwaliteitszeker zijn van elk product dat onze plant verlaat. Dat is geen loze bewering. Waaraan denken mensen bij het woord “rubberfabriek” ? Aan “vies” en “vuil”. Onze fabrieken zijn net het tegenovergestelde : we werken onder quasi identieke voorwaarden als de farma-industrie ; de hele productie is maximaal geautomatiseerd, de mens voert uit, de computer controleert. We moeten in perfecte omstandigheden fabriceren. Wie beweert dat wij rubberen stopkes fabriceren, mist de essentie. Wij werken met mensen. Onze rubberstop mag op geen enkele manier én op geen enkel ogenblik chemisch reageren met het geneesmiddel dat in de spuit of het flesje zit. Hij moet zo maatnauwkeurig zijn dat geen enkele molecule van buitenaf kan penetreren. Als we jaarlijks 4 miljard stuks fabriceren, dan moeten we er evenveel keer voor zorgen dat er geen mensenleven in gevaar komt. Dat is onze uitdaging. En daarom moeten we met onze klanten, de farmaciens, meedenken. Concreet hebben we Upjohn voorgesteld om hun kwaliteitscontrole in onze fabriek te doen. Wij willen met open boek spelen. Upjohn kan, via hun terminal, onze hele kwaliteitsbewaking controleren.”

Ook voor de door Upjohn gepatenteerde mix-o-vial, een flesje dat zowel een oplosmiddel als een droog medicijn bevat, heeft Helvoet Pharma zijn rol als puur leverancier danig overschreden. Wijnen : “Nu moet de arts met zijn injectiespuit het oplosmiddel uit een flesje trekken, het bijspuiten in een ander flesje, mengen en dan terug opzuigen in de spuit. Soms, zoals bij spoedoperaties, kan de tijd die nodig is voor die handelingen, het leven van de patiënt in gevaar brengen. De mix-o-vial is hier een oplossing. Maar daarvoor moesten we een rubberstop bedenken die, binnen één enkele spuit, de vloeistof (injectiewater), van de droge massa (medicijn), gescheiden houdt, maar die, vliegensvlug door één druk van de arts beide componenten laat samenvloeien. Ons Alkense innovatiebureau heeft mee die klus geklaard.”

Dat 15-koppig bureau kent twee memorabele data in zijn geschiedenis : 1980 en 1993. In 1980 pakte Helvoet Pharma, toen nog geleid door de Zwitser Franz Würth, Wijnens voorganger, uit met een nieuwsoortig rubbermengsel, een ontdekking van Helvoet Pharma’s huidige vice-president O&O, de Vlaming Willy de Poel. “Het rubber reageerde niet op 95 % van alle toen gekende medicijnen,” weet Wijnen. “Dat was een echte revolutie ; voordien was er voor elke toepassing een ander rubbermengsel nodig. Tot dan bestonden de rubbermengsels uit 12 tot 16 componenten, onze vorsers reduceerden dat tot 6. Alleen al daardoor werden de mogelijke chemische reacties geminimaliseerd.”

Erkent Wijnen : “Dat mengsel bracht ons naar de wereldtop. Sindsdien is echter, door de biotechnologie, de samenstelling van veel geneesmiddelen gewijzigd en eind de jaren ’80 werden we in het defensief gedreven. In Japan werd toen een rubberstop ontwikkeld met een dun laagje teflon erop. Deze “ultieme dop” had één groot nadeel : het vrij harde teflon kon onderaan de dop worden bevestigd maar niet op de zijwand. Dan was een perfecte afsluiting niet gegarandeerd én een chemische reactie ook niet uit te sluiten.”

GEHEIME PRODUCTIE.

Sinds 1993 heeft Helvoet Pharma ook deze Japanse aanval weten te pareren. Het geheime wapen, Omniflex, ontwikkeld in het innovatiecentrum, wordt, in het allergrootste geheim, enkel in Alken geproduceerd. “Omniflex,” zegt Wijnen niet weinig fier, “is de eerste en tot nog toe enige volledig gecoate én totaal inerte dop ter wereld : gegarandeerd reactieloos met alle medicijnen. Het is een flexibele coating zonder siliconen.”

Meer wil Wijnen niet kwijt. Of toch : “Neen, we hebben geen patent op Omniflex. Als we dat willen, moeten we te veel productiegeheimen prijsgeven. En dat willen we net niet.”

“Jaarlijks,” rekent Wijnen voor, “besteedt Helvoet Pharma 7 % van zijn groepsomzet aan research, aan het Alkense innovatiecentrum. Daar ligt onze kracht. Maar de ontwikkelingsinspanningen van het innovatiecentrum en de commerciële activiteiten van onze general managers moeten op mekaar zijn afgestemd. Het helpt niet om dingen uit te vinden en daardoor op voorsprong te komen als je niet, tegelijkertijd, aan de commercialisering werkt.”

“Te dikwijls is de researchafdeling de ivoren toren binnen een bedrijf ; de thuis van de witte schorten. Bij ons is het het hart van de onderneming : het voedt én wordt gevoed door de structuur. Er gebeurt geen enkel onderzoek zonder medeweten van de managers uit Alken, de VS, Italië en nu ook Duitsland. Die managers zijn stuk voor stuk zwaargewichten, sterke persoonlijkheden, duur maar onafhankelijk. Om de drie maanden bespreken ze in een projectvergadering de vooruitgang van het researchteam én dus de positie op de markt.”

“Innovatie,” filosofeert Wijnen, “is de ruggengraat van een onderneming. Dat wordt vandaag vergeten. Ik ben lid van het Limburgse VKW ( Verbond van Kristelijke Werkgevers). Ik leer daar enorm veel. Een gesprek met drie, vier andere bedrijfsleiders is soms verrijkender dan dagenlange seminaries en cursussen. Maar het drukt je ook met de neus op de soms bedroevende werkelijkheid. Veel Belgische bedrijven worden verplicht hun research niet prioritair aan te wenden om aan innovatie te doen maar wel als denktank om, op korte termijn, middelen te vinden om de nadelen van de Belgische loonkosten op te vangen. Ik weet dat dat van moetens is, een kwestie van overleven. Maar op iets langere termijn is dat desastreus.”

Ooit heeft de idee geleefd de researchafdeling van Helvoet Pharma van Alken naar Zwitserland te verhuizen. “Het is gelukkig niet gebeurd. Research moet dicht bij de fabriek, anders begint het apart te leven,” dicteert Wijnen. “Ons innovatiecentrum telt meerdere doctoren in de scheikunde. Zij werken aan onze toekomst. Onze ingenieurs zoeken permanent nieuwe productietechnieken om het loonkostennadeel te counteren. Dat is ons tweezijdig middel tegen de verschrikkelijk drukkende, Belgische loonkosten. Enkel bouwen op één van die pijlers is dodelijk.”

WILLY WORTEL.

“Met de Omniflex-dop,” openbaart Wijnen, “zitten we in het topsegment van de markt. Dit lijkt echt wel een Willy Wortel-product ( nvdr – Willy Wortel is een stripfiguur die de gekste en geniaalste uitvindingen doet) : zo ontdek je er maar één om de 15 jaar. Dat topsegment willen we veroveren. Toch blijven we low profile-producten zonder veel toegevoegde waarde fabriceren ; als constante prijzenoefening. In dat lage marktdeel is de prijsdruk enorm : het verplicht de hele organisatie om permanent kostencompetitief te blijven. Die ervaring pakken we mee om de top van de markt aan te boren.”

Dat dat lukt, heeft Omniflex alvast bewezen. Helvoets’ inerte dop werd in 1993 in Tokyo voorgesteld, en vond meteen klanten in Japan. Het begon met één container per maand ; dit jaar hoopt Wijnen er 50 miljoen frank omzet te halen.” “Nergens ter wereld is de medische consumptie per capita zo hoog als in Japan,” lacht Wijnen, die de Japanse markt zelf bewerkt. “Ik zit tegenwoordig zo vaak in het vliegtuig dat ik mijn vakantie liefst thuis doorbreng. Naar Zwitserland op vakantie ? Neen, bedankt.”

In Alken, de enige plaats waar Omniflex wordt geproduceerd, kampt Wijnen intussen met een danig capaciteitstekort. “De hele fabriek zit dicht bij de capaciteitsgrens,” erkent Wijnen. “We draaien 5 dagen op 5, de klok rond. Omniflex wordt 7 dagen op 7 gefabriceerd. Het kan met 7 mensen ; de lijn is optimaal geautomatiseerd. De ontwikkeling van Omniflex heeft jaren én meer dan 1 miljoen dollar gekost, maar de resultaten zijn er. In Alken willen we de capaciteit voor Omniflex vervijfvoudigen. Het is een duur product, maar de winstmarge is evenredig. Alken blijft één van onze sterkste productiepoten, maar ik wil ook naar het Verre Oosten. Ja, ook omwille van de Belgische loonkosten, maar vooral omdat we de productie geografisch willen spreiden. In Amerika en Europa produceren we al ; het Verre Oosten volgt, eerder vroeg dan laat.”

In Alken bouwt Piet Wijnen intussen verder aan de toekomst. “Wij hebben geen dikke nek, maar we kijken wel verder dan onze neus lang is,” licht hij toe. “Vlamingen zijn te weinig overtuigd van eigen kunnen. We klagen en we zagen en vergeten dat we bedrijven hebben van wereldklasse. Bekaert of Barco ? Daar neemt de wereld zijn pet voor af.”

Over de kunde van Vlaamse bedrijfsleiders wordt in het Zwitserse Uri alvast niet meer getwijfeld. In enkele jaren tijd is de farma-verpakkingsdivisie tot de meest winstgevende van Dätwyler uitgegroeid. Straks vormt Helvoet Pharma binnen de Zwitserse holding een aparte subholding.

DAVID EN GOLIATH.

Zegt Wijnen : “Alle eer moet naar mijn voorganger Frans Würth. Hij zorgde ervoor dat farma-rubber een aparte divisie werd. Hij heeft het gat in die markt, overheerst door de Amerikaanse gigant West, gezien. West bezat 60 % van de markt, tientallen kleintjes enkele procenten. Vandaag tekent West voor de helft van de wereldmarkt ; wij voor zo’n 15 %. Maar we zijn wel de enigen die, zoals West, in Europa én in de VS produceren. Dankzij de acquisitie van Pohl halen we vandaag tot 70 % van de Europese markt in aluminiumkappen, in de VS hebben we zelf al 5 %. Vandaag zijn er binnen de farma-rubber nog twee echte spelers : David en Goliath ; wij en West.”

“Dat is onze strategie,” bekent Wijnen. “De expansie is, naast interne groei, dikwijls gegaan via acquisities. In 1981 reeds hebben we de Owens-rubberfabriek in de VS gekocht ; het is vandaag Helvoet Pharma Inc. Zij fabriceren producten die wij hier ontwikkelen. In 1987 verwierven we Europa’s oudste farma-rubberproducent, het Italiaanse Selgas uit Milaan, in 1988 de ook al Milanese producent van aluminiumkappen Fiscem. Die twee samen vormen vandaag onze Italiaanse tak. We zijn al die jaren bang geweest voor een grote derde die zich in de markt zou wagen, ondanks de hoge instapkosten.”

In 1987 schrok Wijnen toen de Duitse rubberproducent Freudenberg, 4 miljard D-mark omzet in 1995, Pohl kocht. “We hebben ze na lang negotiëren kunnen overtuigen dat er maar plaats is voor twee. Maar we hebben wel hun prijs moeten betalen.”

Een echt probleem is dat niet ; Dätwyler zit goed bij kas, zegt Piet Wijnen. Helvoet Pharma expandeert met louter Dätwyler-middelen. Het eigen kapitaal van de holding overstijgt de 60 % van het balanstotaal.

Eind deze maand trekt Wijnen ten andere weer op overnamejacht. Hij lacht : “In 1987 wou het Amerikaanse Wheaton Helvoet Pharma kopen ; vandaag staat hun farma-rubberafdeling Wheaton Pharmatech in het uitstalraam. Eind april ga ik eens met de baas praten. Alleen : deze keer doe ik een bod, niet hij.”

In de VS wil Wijnen absoluut meer marktaandeel. Nu haalt Helvoet Pharma er 8 tot 10 % in de rubberdoppen.

Zegt Wijnen : “We exporteren nu naar meer dan 90 landen. Ook in de exotische markten, Rusland, Albanië, Syrië, verkopen we. Ook daar profileren we ons als de focused organisation, uitmuntend in een paar specialiteiten, actief aan de top van de markt en innovatief. Dat lukt. Veel belangrijker is echter de doorbraak in de VS. Daar is het nu of nooit. De markt is in volle beweging : de overheid bespaart ongenadig op gezondheidszorg, in de farmacie vielen, alleen reeds in 1995, 40.000 ontslagen. De farmaciens worden prijs- en kwaliteitsbewust, het monopolie van de Amerikaanse leveranciers wordt ondermijnd. Merck, Sharp & Dohme, ‘s werelds tweede grootste geneesmiddelenproducent, heeft Helvoet Pharma binnengehaald als second supplier, naast West. Als we dat ‘second’ nu nog kunnen schrappen, zitten we goed.”

RON HERMANS

PIET WIJNEN (HELVOET PHARMA) Permanente innovatie qua producten én qua productietechnieken is ons verweermiddel tegen de drukkende loonkosten. En : Research moet dicht bij de productie gebeuren, anders begint het een eigen leven te leiden.

KWALITEITSZEKERHEID Als we jaarlijks 4 miljard stuks fabriceren, dan moeten we er evenveel keer voor zorgen dat er geen mensenleven in gevaar komt. Dat is onze uitdaging. En daarom moeten we met onze klanten, de farmaciens, meedenken.