Het perfecte evenwicht gevonden

Het is een harde tante, iemand die over lijken gaat, een vrouw met ballen. Vooroordelen over Christina von Wackerbarth (53) vliegen je om het hoofd wanneer je iemand naar haar vraagt. Von Wackerbarth loopt als internationaal bestuurder en ‘leadership development executive coach’ nochtans al enkele jaren minder in de kijker. Vandaag opent ze voor Trends haar ziel.

“Wat ik als kind zeker wist, was dat ik een interessant leven wilde. Toen al waren mijn projecties heel anders dan die van leeftijdsgenoten. Ik wilde veel boeken lezen, veel te weten komen, zelfstandig zijn, ik wilde geen moeder worden. Wat dat betekende, wist ik niet. Het duurde dan ook lang eer ik een duidelijk beeld had over wat ik wilde doen. Elke studerende jongere die geen manager of inge- nieur wil worden, wil vandaag iets in de media doen. Dat was dertig jaar geleden helemaal anders, dus studeerde ik Romaanse filologie. Diplomatieke wetenschappen wilde ik daarna ook nog graag studeren, maar dat kon ik niet meer opbrengen. Aan de universiteit voelde ik me afgesloten van de wereld. Daarom gaf ik op interimbasis ook al avondles aan volwassenen terwijl ik mijn licentie afwerkte. Al werd ik er soms amper voor betaald, ik vond dat ik dat moest doen. Ik leerde er enorm veel van. En tijdens mijn vakantieperiodes, dan maakte ik wel ergens de dagschotels. Dat ik op mijn twintigste al financieel onafhankelijk was, vond ik vanzelfsprekend. Het hoorde erbij als je een volwassen leven met meer vrijheid wilde, want mijn vader was aan de strenge kant. De huidige generatie wil vrijheid én economisch gesteund worden. Ze wil met andere woorden een volwassen leven leiden, maar de consequenties er niet van dragen. Dat stoort me soms.

“Ik ben op mijn 25ste eerder toevallig in de mediawereld gerold. De media vonden mij, ik heb hen nooit actief opgezocht. Van een kennis hoorde ik dat het weekblad Panorama freelancers, journalisten die op zelfstandige basis werken, zocht. Mijn eerste bezoek aan de redactie, voelde als thuiskomen. Ik stapte naar de hoofdredacteur, legde enkele tests af en tot mijn trots en verbijstering werd mijn eerste artikel onmiddellijk gepubliceerd. Ik groeide later door tot operationeel directeur van VNU Magazines International, het huidige Sanoma, waar ik als journalist in een managementomgeving terechtkwam. Tussen mensen met een serieuze businessachtergrond, die een opleiding toegepaste economie achter de rug hadden, en een heel ander referentiekader hadden dan ik. Zij begrepen het journalistieke vak dan weer niet. Het was gemakkelijk voor mij om mijn managementkennis bij te schaven door financiën te gaan studeren aan de universiteit en verschillende managementcursussen te volgen. Het management dat zijn mediakennis moest bijschaven, had het moeilijker. Meer journalisten zouden een brede kennis van het bedrijfsleven en de economie moeten vergaren en in managementfuncties moeten stappen. De mediabedrijven zouden er wel bij varen.

“Er is erg veel aan het veranderen in de media in deze periode. Ik maakte het einde van het oude model nog mee. De druk op de rentabiliteit lag minder hoog, de bazen trokken minder hard aan het stuur en gingen vooral riant lunchen waardoor het management door de redactie werd gezien als de vijand. In sommige gevallen was het dat ook, maar ik was geïnteresseerd in het hele plaatje. Zo merkte ik dat het veel prettiger is om mee de koers uit te stippelen, want in ondergaan ben ik niet goed. Mijn visie op de zogeheten vijanden werd ook veel subtieler toen ik hen ging begrijpen.”

“Een gehate leider is geen goede leider”

“Ik ben uiteindelijk jaren actief geweest als CEO van verschillende uitgeverijen in Centraal-Europa, steeds wanneer er veranderingen moesten worden doorgevoerd in de ondernemingen. Het was geen pech dat ik precies in die organisaties terechtkwam, ik werd er specifiek voor gevraagd. Die situaties zochten mij, maar omgekeerd ook hoor. Je moet me niet vragen om de winkel open te houden. Dan verveel ik me. Veranderingsmanagement kan je ook alleen aanpakken wanneer je er veel van jezelf instopt. De nodige competenties moeten ermee gemoeid zijn, maar ze volstaan niet. Je moet leven wat je belijdt, achter je beslissing staan en niet flauw doen en je achter iemand verstoppen. ‘Jongens, ik moet dat hier doen, ik vind dat ook niet okee’, is geen optie. Dat maakt je niet altijd geliefd, maar daar moet je tegen kunnen. Een baas die door iedereen in zijn bedrijf op elk moment geliefd is, trapt mogelijk in een grote valkuil, want hij of zij neemt waarschijnlijk nooit moeilijke beslissingen. Al kan een alom gehate leider ook nooit een goede leider zijn.

“Dat ik zelf een harde tante zou zijn, moet je relativeren. Als je doorbijt als topvrouw krijg je dat etiket snel opgeplakt. Latent seksisme is dat, nog steeds. Ik moest bovendien harde noten kraken in bedrijven die veel media-aandacht kregen. De opdoeking van het weekblad Panorama kreeg evenveel media-aandacht als de sluiting van de Renaultfabriek in Vilvoorde. Totaal uit proportie was dat. Ik had het mezelf makkelijker kunnen maken door te kiezen voor bedrijven die meer in de luwte kunnen werken. Ach, ik weet dat het een mythe is dat ik over lijken ging. Dat zou hebben betekend dat ik meer slachtoffers deed vallen dan nodig en ik geloof niet dat zoiets ooit het geval was. Ik had soms wel graag wat meer tijd gekregen om beslissingen voor te bereiden of uit te leggen, maar ik werkte onder druk van een bedrijf, aandeelhouders of politici en die verwachten onmiddellijk resultaat waardoor je snel maatregelen moet nemen die op lange termijn misschien … ( korte stilte) Als ik dan meer tijd had gekregen, had ik zaken anders kunnen aanpakken. Dan hadden mensen me misschien wat vriendelijker gevonden.

“Toch beet ik nooit mijn tanden ergens op stuk. ( kordaat) Echt niet. Enkel bij de lancering van Flair in Wallonië haalde ik de beoogde cijfers niet. De verwachtingen waren ook veel te hooggespannen. Flair was een gigantisch succes in Vlaanderen en dezelfde cijfers werden geprojecteerd voor de zuidelijke landshelft. Een jaar na de lancering van Flair in Wallonië startte VTM en dat deed de totale reclame-inkomsten van VNU Tijdschriften België met twee derde terugvallen. We moesten meteen bezuinigen, terwijl de lancering eigenlijk nog middelen nodig had.”

“Mijn Duitse erfenis? De romantiek”

“De beslommeringen van mijn werkdag achter mij laten eens ik thuis was, was geen probleem. Alleen gebeurde dat thuiskomen vaak zo laat, dat er niet veel achter te laten viel. Vooral wanneer ik algemeen en later operationeel directeur was bij de VRT waren de inbreuken op mijn privéleven groot omdat de politieke agenda moest gecombineerd worden met de agenda die je moest opstellen om zo’n grote organisatie te leiden. Tijdens mijn laatste jaar bij de VRT ging ik een opleiding leadership development volgen die werd georganiseerd door Insead en HEC Versailles. Omdat weerstand tegen verandering in een organisatie en de psychologische componenten die samenhangen met leiderschapsontwikkeling thema’s zijn waar ik al veel over gelezen had en die aanleunden bij datgene waar ik mee bezig was. Maar ook omdat ik dan verplicht was om met andere zaken bezig te zijn. Je weet dat je dag en nacht moet werken wanneer je in een nieuwe functie start. Daarna moet je eraan werken om dat te veranderen. Wie zich onmisbaar acht, is verkeerd bezig.

“Ook de deur van een bedrijf definitief achter me sluiten, viel me nooit moeilijk. Als baas van een onderneming erf je een patrimonium en mag je dat enkele jaren leiden. Je moet wel beseffen dat je een schakel bent in de ketting van de firma, dat er anderen na jou komen. En dat bedrijven korte geheugens hebben over hun leiders. Dat is maar goed ook. Le roi est mort, vive le roi. Zo ging het ook bij de VRT toen Tony Mary werd benoemd als CEO, een functie waarvoor ik ook had gesolliciteerd. Mais ce n’était pas mon roi. Ik ben toen helemaal niet aan de kant geschoven, zoals sommigen denken. Ik koos er zes maanden na Mary’s aanstelling zelf voor om op te stappen. De beslissing om uit het operationele management te stappen, had ik anders waarschijnlijk nu, rond deze tijd genomen, maar ze werd dus bespoedigd. Ik had grote vraagtekens bij de waarden en het beleid van Mary, al heb ik dat indertijd op geen enkele manier geuit. Met zo stil mogelijke trom vertrekken, was mijn doel. De VRT-aandeelhouder had voor iemand anders gekozen en dat moest ik respecteren. In de loopgrachten oppositie voeren, vind ik het tegengestelde van wat je moet doen. Ik had jarenlang gewerkt om meer transparantie in de organisatie te krijgen en wilde niet het levende voorbeeld worden van het omgekeerde. Dus moest ik weg. Dat was mijn analyse.

“Het is niet zo dat ik iemand ben die weinig achterom kijkt of weinig spijt heeft. Ik verhuisde op mijn zesde van Duitsland naar Antwerpen, dus ik heb niet veel Duitse principes meegekregen. Discipline en zelfbeheersing – niet flauw doen, je wentelen in pijn of zelfmedelijden hebben – zijn me wel bijgebracht. En van mijn moeder en grootmoeder erfde ik de romantiek, het hebben van grote gevoelens en soms ook het spijt hebben over wat voorbij is. Ik ben dus heel reflectief. Daar probeer ik wel iets mee te doen, ik wil het niet bij spijt houden. Ik wil ontdekken waar ik inschattingsfouten maakte, wat ik anders had kunnen doen. Dat die situatie nooit meer terugkeert, is niet erg.”

“Overvallen door een hoge graad van gelukkig zijn”

“Mijn leven is nu perfect in evenwicht. Ik weet zeker dat ik niet meer te verleiden ben met banen in het operationele management. Drie internationale topjobs heb ik al geweigerd. Bij mijn vertrek bij de VRT besloot ik het operationele management voorgoed te ruilen voor bestuursfuncties. Ik heb dat jaren dag en nacht graag gedaan, maar ik heb ook altijd geweten dat ik het niet tot mijn 65 wilde volhouden. Die keuze bleek duidelijk de juiste, merkte ik toen ik toch nog zes maanden als CEO ad interim werkte bij Sanoma in Nederland. Het is vergelijkbaar met het krijgen van kinderen. Op die levenskeuze kan je ook niet terugkomen. Ook ik zette een volgende stap, draaide een knop om.

“Het zakenleven helemaal achter me laten, zou ik niet kunnen. Ik ben niet iemand die op een eiland ver weg van de wereld kan wonen. Ik ben daarom leadership development coach bij Insead en heb bestuursmandaten bij het Zwitserse mediabedrijf Tamedia, bij Barco en bij Mobistar. Een technologie- expert zal ik nooit worden, maar in mijn jaren bij de televisie was ik bezig met vernieuwingen die samenhingen met technologische ontwikkelingen. Ik heb trouwens andere ervaringen, ik kan een brug slaan naar mediabedrijven, weet hoe de inkomstenstromen er lopen en waar zij hun accenten leggen. Aan die kennis is nood in technologiebedrijven.

“Het prettige aan het extern besturen, is dat ik mijn vrijheid heb teruggewonnen. Mijn vader leerde me veel belang te hechten aan ‘je eigen meester en baas zijn’. Hij was dan ook ongerust toen ik in vaste dienst ging, hij had me liever als een zelfstandige professioneel gezien. Ik heb er lang over nagedacht om zelfstandige te blijven want ik ben redelijk ondernemend gezind, maar ik houd zo van de complexiteit en het gewicht van een groot bedrijf. Een klein mediabedrijf met een microstructuur uit de grond stampen, daagde me niet uit. Monomaan bezig zijn, is niets voor mij. Ik ben een generalist. Ik tegen iedereen, zo ben ik niet.

“De counseling die ik nu geef, breng ik wel onder in een bvba. Die noemde ik Kanku, naar één van de Japanse kata’s, wat ‘de hemel zien’ betekent. Een mooie metafoor, vind ik, omdat ik een overzicht wil krijgen, een helikoptervisie, en omdat ik leiders wil helpen aan een dieper inzicht in zichzelf en anderen, en aan een helder zicht op zaken. Oorspronkelijk wilde ik mijn bvba Tsunami noemen. Die naam was gelukkig al bezet door Microsoft, want enkele maanden later betekende dat woord nooit nog hetzelfde.

“Ik zou graag nog een grote onderneming besturen, mocht het compatibel blijken. Verder willen mijn echtgenoot ( nvdr – internationale boekenuitgever Massimo Giacometti) en ik samen enkele boeken maken, als we er ooit eens tijd voor hebben. En genieten van het leven, dat is nog zoiets dat ik van mijn ouders meekreeg. Soms voel ik me overvallen door zo’n hoge graad van gelukkigheid dat ik er bang van word. Als het maar zo goed blijft gaan … Het besef dat geld niet alles is, brachten mijn ouders me ook bij. Waarmee ik niet zeg dat geld niet belangrijk is. Een kritische drempel is voor mij dat ik me goed kan bewegen in de wereld, kan blijven reizen en mooi kan wonen. Mijn echtgenoot en ik knappen bijvoorbeeld graag huizen op. Knap ik dan huizen en bedrijven op? Dan klinkt het alsof ik zelf op de vloer alle werken sta uit te voeren. In beide gevallen is dat niet het geval. Je zorgt beter voor een goed team. Wie te veel hands-on is, kan niet leiden.” (T)

Door Sjoukje Smedts/Foto’s Filip Van Loock