‘Het is tegelijk oorlog en rock-‘n-roll’

Marketingexpert Herman Toch legt uit hoe bedrijven zich moeten transformeren om klaar te staan na de crisis.

Herman Toch gaat uit van het idee dat de maatschappelijke context er na de crisis fundamenteel anders zal uitzien dan voor 2008.

“In de huidige transitiefase zien ondernemers heel wat op zich afkomen”, zegt Toch. “Klanten veranderen, de distributie verandert en de technologie stuurt ons alle mogelijke nieuwe richtingen uit. We moeten daarnaast onze verantwoordelijkheid opnemen om het milieu te beschermen en te herstellen, waardoor we onze producten en processen moeten herbekijken. We moeten ons klaarmaken voor ‘the internet of things‘ (vele toestellen in huis worden verbonden met het internet, nvdr), maar we weten vaak nog niet welke nieuwe businessmodellen succesvol zijn.”

Ondanks de vele nieuwe uitdagingen toont de zaakvoerder van het marketingbureau Dreams & Fears zich realistisch. Het is geen sinecure om een vloed aan nieuwe denkmodellen in te voeren als de business onder druk staat. Veel ondernemers kunnen het zich niet permitteren business te verliezen. Ze willen investeren in innovatie of in nieuwe markten. Tegelijk hun onderneming transformeren zonder garantie op succes is voor velen een brug te ver.

Angst om te veranderen

Toch won in 2012 met ‘Transformeren om te overleven’ de PIM Marketing Literatuurprijs voor het beste marketingboek van het jaar. Hij trekt met het boek de hort op en geeft werksessies over transformeren. Op 7 december spreekt hij op het Internationaal Marketingcongres van Stima in Gent. Tijdens zijn lezingen ervaart hij dat zijn ideeën over transformatie niet zelden angstgevoelens oproepen bij ondernemers.

“Transformeren impliceert dat bedrijven een nieuwe manier van werken ontwikkelen. Dat betekent vooral dat een bedrijf de dominante logica moet loslaten die we de voorbije twintig tot dertig jaar hebben opgebouwd. Wat ons succesvol maakte de voorbije twintig jaar, zal ons waarschijnlijk net niet succesvol maken de komende twintig jaar. We moeten nieuwe denkmodellen bouwen zonder een garantie op succes. Dat kan CEO’s en marketeers een zeer benauwd gevoel geven.”

De lijst van uitdagingen die Toch uit zijn boek distilleert, oogt als een stevige col: zorgen voor een succesvol innovatiebeleid, nieuwe markten vinden, de bewuste consument begrijpen, inschatten of hij wil betalen voor meer ecologische oplossingen, evenwicht vinden tussen fysieke en digitale distributie, traditionele reclame of werken met conversatiemanagers, die via de sociale media voor interactie zorgen tussen consument en bedrijf.

“Het is tegelijk oorlog en rock-‘n-roll. Alles wordt ter discussie gesteld”, zegt Toch. “Uiteraard roept verandering veel angst op, maar de bedoeling van elke CEO en marketingverantwoordelijke moet zijn om ook het enorme potentieel van mogelijkheden zichtbaar te maken, als je maar anders leert te kijken. Dat is de grootste kans voor CEO’s vandaag.”

Anders leren te kijken

Stap één in het proces is volgens Toch anders te leren kijken naar de wereld, naar de business, naar de relatie die een onderneming heeft met haar stakeholders. Gevraagd naar voorbeelden van bedrijven die nieuwe mogelijkheden ontwaarden voor hun business, verwijst hij naar Unilever met het sustainable living program, of naar Tesla, de Amerikaanse producent van elektrische auto’s.

Het ‘anders leren kijken’ van elke transformerende onderneming heeft in essentie alles vandoen met de ontwikkeling van een duidelijke eigen visie op de wereld waarin een onderneming zich bevindt. Die onderbouwende denkoefening zal voor elk bedrijf uiteraard verschillend zijn, toch laat Toch niet na om zelf een duidelijk standpunt in te nemen.

“We moeten kunnen zien en begrijpen dat we in een transitiefase zitten. We zijn volop afstand aan het nemen van de oude wereld en we zijn op weg naar iets nieuws. Daarbij moeten we afstand durven te nemen van het neoliberale denken. We moeten beseffen dat status voortaan meer is dan financiële rijkdom en macht. We moeten ons realiseren dat mensen steeds vaker op zoek gaan naar beter en niet naar meer. Het tijdperk van de overconsumptie is definitief voorbij. Mensen zullen consumptie een andere plaats geven in hun leven en dat zal een ontzettend grote impact hebben op elke onderneming.”

Happy profit

Toch schuift een reeks kernvragen voor ondernemers naar voren. Hoe kijk je naar je business vandaag en morgen? Wat is je bestaansrecht? Wat missen je klanten als je er morgen niet meer bent? Wat zijn je dromen? Hoe wil je de wereld een beetje veranderen? De mate waarin bedrijven via zulke vragen en antwoorden hun bestaansreden op scherp stellen, bepaalt welk type onderneming ze worden.

Dat bouwt enigszins voort op het onderscheid tussen profit en non-profit, maar vanuit een andere invalshoek. Toch maakt een onderscheid tussen bad profit, good profit en happy profit. “Bad profit-bedrijven kiezen resoluut voor maximale business en trekken zich niets aan van de veranderingen rondom hen.”

“Good profit-bedrijven kiezen ook voor maximale businesswaarde, maar met respect voor mens en milieu. Ze blijven wel in hetzelfde businessmodel denken. Happy profit-bedrijven breken daar wel uit en kiezen voor nieuwe denkmodellen.” Dat denkmodel zet het doel van een bedrijf centraal en gelooft dat een onderneming niet alleen voor zichzelf bestaat.”

Toch beschrijft een mechaniek die een verdienmodel aan bestaansreden vastklikt. Die mechaniek gaat uit van een attitudeverandering bij werknemers, klanten, consumenten of andere stakeholders.

“Steeds meer onderzoek wijst uit dat een duidelijke purpose een onmiddellijke weerslag heeft op de bottomline”, zegt Toch. “Omdat een helder doel nu eenmaal werknemers, klanten, consumenten en andere stakeholders motiveert om zich met een onderneming te associëren.”

Een automatische uitloper van zijn pleidooi voor het doel of de bestaansreden van een bedrijf is dat een happy profit-bedrijf naast businesswaarde ook sociale waarde of waarde voor het milieu creëert. “Het is geen zero sum game. Ondernemingen moeten leren denken in termen van relaties en niet in termen van transacties. Je moet als bedrijf persoonlijke, langetermijnrelaties bouwen met elk van de stakeholders. Business value en societal value gaan hand in hand en zijn de enige manier om de winst van een onderneming ook duurzaam in de tijd te maken.”

WOUTER TEMMERMAN

“Wat ons succesvol maakte de voorbije twintig jaar, zal ons waarschijnlijk net niet succesvol maken de komende twintig jaar” Herman Toch