Het ‘grand cru’-gevoel van Thomas Leysen

Dit jaar was een ‘grand cru’ voor het beursgenoteerde Umicore van Thomas Leysen (45) en zijn team. De koers steeg van 50 naar 95 euro en de groep heeft voldoende munitie in huis voor een volgende grote expansie. Maar eerst: wat dóét Umicore nu eigenlijk?

Pas anderhalve week geleden was de top-30 van Umicore bijeen aan het meer van Genval voor een strategische jamboree. In het luxueuze en ietwat protserige vijfsterrenhotel werd drie dagen lang gebrainstormd over budgetten, marktniches, technologie en… duurzame ontwikkeling. Twee fundi’s van Bond Beter Leefmilieu en Greenpeace, een specialist ethisch bankieren en de directeur-generaal van het ministerie van Leefmilieu waren te gast voor een pittige discussie met het management.

“Boeiend en zeer levendig,” herinneren Thomas Leysen en zijn twee adjudanten zich, Marc Van Sande en Martin Hess. De ene leidt de divisie Advanced Materials en de andere de eenheid Automotive Catalysts. “Alleen al over de woorden ‘duurzame ontwikkeling’ deden de meest uiteenlopende definities en interpretaties de ronde,” stelde Marc Van Sande vast.

Diezelfde indruk hadden we ook over de identiteit en activiteiten van Umicore, anno 2005. Het ideale vertrekpunt voor een spitant en levendig vraaggesprek.

Hoe moeten we Umicore nu exact omschrijven? Het is geen non-ferrobedrijf meer, maar wat dan wel?

THOMAS LEYSEN (UMICORE). “Het zal enige tijd vergen vooraleer het juiste beeld van Umicore zich duidelijk in het collectieve bewustzijn van de buitenwereld heeft genesteld. Zelf beschouwen we ons als een materiaaltechnologiebedrijf. Als we ons beperken tot maximaal één of twee woorden, is dat wellicht de beste omschrijving. Umicore zit op het snijpunt van de wereld van metalen en scheikunde. We zoeken materiaaloplossingen voor specifieke toepassingen en proberen daarna die materialen weer te recycleren. Dit is de kern van wat Umicore doet.”

Is the sky the limit?

LEYSEN. “We zullen bijna nooit eindproducten maken. Onze klanten zijn (vaak hoogtechnologische) bedrijven die onze materialen beschouwen als kritische componenten en waarderen voor hun functionaliteit. Ruim 80 % van de recentelijk gelanceerde satellieten in de wereld hebben zonnecellen op basis van germaniumsubstraten die door Umicore in Olen zijn vervaardigd. Een zeer zeldzaam metaal, jaarlijks wordt daarvan slechts 100 ton aangemaakt, goed voor drie vrachtwagens, en de helft ervan gaat door onze handen. Maar we zijn geen satellietbouwer. We produceren ook kritische onderdelen voor batterijen, maar zijn geen batterijenproducent. We zullen wellicht ook nooit in kunststof stappen. Onze sterkte is immers de kennis van de eigenschappen van alle metalen. En we mikken op die segmenten waarin we kans maken om wereldleider te worden of bij de belangrijkste marktspelers te behoren.”

Jarenlang heeft Umicore moeten zoeken naar zijn identiteit. Eerst waren jullie een metaalsmelter en een koloniale mijnbouwgroep, daarna een industriële non-ferrogroep en een metalen- en materialengroep. En zelfs toen Karel Vinck in 2000 de fakkel aan u doorgaf, leek het wel alsof u de groep opnieuw moest uitvinden.

LEYSEN. “Dat is niet helemaal juist. Het klopt dat de groep gedurende vele jaren haar weg heeft gezocht. Karel Vinck vond in 1995 het bedrijf in een zeer moeilijke conditie. Er is toen zwaar gesaneerd en fors geïnvesteerd, om de groep terug levensvatbaar te krijgen. Dat had alles te maken met de herpositionering van onze basisactiviteit in zink en koper. Er was toen al een heel sterke traditie in materiaaltechnologie in de groep actief, maar die bevond zich wat in de periferie. Wij hebben daarvan de centrale groeipijler gemaakt.”

Jullie zijn een kringloopbedrijf?

LEYSEN. “Ja, correct. Door enerzijds in te spelen op pure technologie die diep ingebakken zit in de genen van het bedrijf en anderzijds dure metalen zoals platina, zilver, kobalt en germanium te recycleren, veroveren we onze plaats in de markt.”

Jullie zouden partijen zoals Groen! op de blote knieën moeten danken. Zij hebben alle promotie gemaakt voor duurzaamheid en recyclage.

LEYSEN. “Dat is ook zo. In mijn jonge jaren ben ik nog een groene jongen geweest. Ik was actief binnen de milieubeweging. Op school was ik zelfs hoofdredacteur van het natuurmagazine Steenuil ( lacht). Wij zijn echt met milieu begaan. Een groot deel van de toekomst van dit bedrijf loopt daarmee parallel.”

De beurskoers is pas dit jaar met grote sprongen omhoog gegaan: van 50 euro in het begin van 2005 tot 80 euro, en nu zelfs 95 euro. Zijn de verwachtingen niet te hooggespannen?

LEYSEN. “Over het niveau van de beurskoers kan ik me moeilijk uitspreken. De meeste analisten hebben wel een koersdoel van 90 tot 110 euro op het oog. Maar dat gezegd zijnde, ik denk dat we altijd proberen – en dat is een stelregel voor het hele management – niet meer te beloven dan we kunnen waarmaken. Over wat de beleggers denken, hebben we echter geen controle.”

Wordt jullie winst ook niet in belangrijke mate beïnvloed door wispelturige muntschommelingen?

LEYSEN. “Het is inderdaad zo dat onze winstgevendheid voor een deel beïnvloed wordt door wisselkoersen. Die gevoeligheden zijn bekend.”

Een wijziging van de koers van de dollar met 1 cent kan een impact hebben van 1 tot 1,5 miljoen euro op het bedrijfsresultaat op jaarbasis.

LEYSEN. “Dat klopt, en we zijn daar heel transparant over. Iemand die verwacht dat de dollar gaat dalen, kan zijn rekensommetje maken. Zoiets resulteert in hogere productiekosten en relatief lagere inkomsten. Maar kijk naar het verleden, zoals in de jaren negentig, toen de zinkprijs slecht was en de dollar laag stond. We verloren daar toen 1 miljoen euro op jaarbasis. En in de omgekeerde situatie verdienden we een half miljoen euro. We laveerden toen tussen winst en verlies. Vandaag zweeft de dollar al een tijdje op een relatief laag niveau – hij is onlangs een beetje gestegen – en toch gaan we dit jaar dicht bij de 230 à 235 miljoen euro ebit halen. Onze afhankelijkheid van muntschommelingen is dus in relatieve termen gedaald, omdat we naast dat cyclische gedeelte ook een veel grotere technologische inbreng hebben.”

Umicore sloot onlangs een akkoord met Ford, maar niemand weet exact wat die samenwerking inhoudt. Kunt u ons meer details geven?

MARTIN HESS. “Er was een misverstand in de markt over het feit dat Umicore op de preferred supplier-list van Ford was geplaatst. Dat werd aanzien als een nieuw contract, maar dat was het niet. We zijn blij dat we op die voorkeurslijst zijn opgenomen, dat is goed voor onze status bij de autoproducent, maar we zouden nog meer verheugd zijn als we de enige leverancier van katalysatoren op die lijst waren, en dat is niet bepaald het geval. Ook marktspelers zoals Engelhard en Johnson Matthey staan erop.”

Hoe schat u de kansen op een terugval op de Chinese markt in? Jullie hebben daar al zeven industriële vestigingen. Wat zou de impact ervan zijn op Umicore?

LEYSEN. “We willen als bedrijf zeker niet alle eieren in één mand leggen. Het regime is er niet zuiver democratisch, maar het land wordt wel met een zekere visie geleid. Ik geloof niet in een Chinese economie die met 10 % per jaar blijft groeien, er zullen inderdaad ups en downs zijn.”

Op welke dimensie mikt Umicore in de komende vijf jaar?

LEYSEN. “Financieel is de aankoop van PMG volledig verteerd. Het zal er dus op neerkomen om de cashflow die dit bedrijf elk jaar genereert op een goede manier aan te wenden.”

Externe groei is belangrijk?

LEYSEN. “Dat is duidelijk een mogelijkheid. We doen heel wat huiswerk op het vlak van acquisities, we proberen elke opportuniteit vooraf goed in te studeren zodat we klaar zijn wanneer we moeten handelen.”

De hoge aandelenkoers zal die acquisities makkelijker maken.

HESS. “Dat klopt. Maar zoals gezegd: eerst het huiswerk, de ideeën en dan de middelen die de kansen creëren. Niet alleen het laatste telt.”

Wordt er uitgekeken naar versterking in de divisie Edelmetaalproducten en Katalysatoren en de divisie Nieuwe Materialen?

LEYSEN. “Het is redelijk om hiervan uit te gaan. Al sluit ik niet uit dat we ook naar bedrijven zullen uitkijken die actief zijn in recyclage. Wat de zinkproducten betreft, we hebben daar de laatste jaren vijf of zes kleine acquisities gedaan. Dat oogde minder spectaculair, maar ze zijn een feit.”

De kobaltraffinaderij in Olen werd na lang wikken en wegen toch opengehouden. Er wordt zelfs opnieuw geïnvesteerd. Waarom was het zo moeilijk om die knoop door te hakken?

MARC VAN SANDE. “De kobaltraffinaderij in Olen is inderdaad geen evidente zaak, omdat je daar met een raffinageactiviteit zit op een plaats die je bezwaarlijk de beste van de wereld kan noemen. En qua omvang en capaciteit is Olen evenmin optimaal. Maar de laatste jaren is de markt gunstig geëvolueerd, evenals de kobaltprijs. En dan is er nog de bevoorradingssituatie, die er zeker voor de komende jaren beter uitziet. Bovendien denken wij meer en meer na om er onze batterijrecyclage technologisch verder op punt te zetten.”

Heeft Umicore zich op Olen verkeken? Eerst een sluiting aankondigen en nu het strategische belang ervan inroepen?

VAN SANDE. “Neen, maar de markten evolueren zo snel.”

LEYSEN. “Het is belangrijk om dat signaal nu te geven, want voor de mensen ter plaatse was het niet steeds makkelijk. Olen is inderdaad niet de meest efficiënte plaats. Maar we hebben nu alles afgewogen en we kunnen daar voor een aantal jaren zekerheid bieden. Niet voor de eeuwigheid, gezien de huidige marktevolutie, wel voor een aantal jaren.”

Hoe belangrijk is voor u het argument dat Umicore beter presteert dan de Bel20?

LEYSEN. “Wel, ik zou daar een zeer ontluisterende boutade over kunnen vertellen. Toen ik voor de eerste keer in New York was, vertelde ik daar fier dat we het al twee jaar op rij beter gepresteerd hadden dan de Bel20. Dan vroeg men mij wat de Bel20 was, ik legde dat uit, en toen zei men: ‘ We didn’t even know that in Belgium there were twenty companies listed‘ ( lacht).”

Bent u iemand die vooral luistert en zich laat informeren, of houdt u liever zelf het roer stevig in handen?

LEYSEN. “De managers die de businessunits leiden, zijn verantwoordelijk als entrepreneurs voor hun activiteiten. Zij worden daarop afgerekend aan het einde van het jaar. Daarnaast heb je een aantal functionele experts. Zij denken mee op groepsniveau en zetelen in het directiecomité. Zo is Martin verantwoordelijk voor de Aziatische zone en Marc voor de technologische ontwikkeling in de hele groep. Op die manier vermijden we dat ieder alleen in zijn achtertuin zit te werken en te denken.”

Blijft er nog iets voor u over, meneer Leysen?

LEYSEN. “( lacht) Niet zoveel. Als je een groep van sterke persoonlijkheden hebt in je directiecomité, moet je samen kunnen spelen en tot conclusies komen. Het is mijn taak om de discussies te doen landen en beslissingen te nemen. Daarnaast hecht ik veel belang aan de ontwikkeling van de mensen in de groep. Ik besteed er veel aandacht aan dat de juiste mensen op de juiste plaatsen terechtkomen en zo verder kunnen groeien.”

U hecht erg veel belang aan het team. Het lijkt wel alsof u zichzelf wilt weg sublimeren?

LEYSEN. “Ik ben een beetje tegen dat star CEO-fenomeen. En ik denk niet dat men mij kan beschuldigen van valse bescheidenheid, want daarover gaat het niet. Ik heb geen behoefte aan overdreven media-aandacht en wil Umicore niet te veel personaliseren. Ik hoop dat ik nog een aantal jaren dit bedrijf kan leiden, maar als er mij morgen iets overkomt, dan kan Umicore verder zonder mij. En zo moeten we er ook voor zorgen dat er voor elk lid van ons directiecomité een opvolger is. Een bedrijf kan met één goede topman het verschil niet maken, je moet minstens een sterk team aan de top hebben.”

Bent u een netwerker?

LEYSEN. “Niet echt, denk ik. Uiteindelijk ben ik veel met Umicore bezig, ik besteed ook een deel van mijn tijd aan de krantengroep Vum ( nvdr – waarvan Thomas Leysen eveneens voorzitter van de raad van bestuur is). Ik wil ook nog wat tijd hebben voor mijn familie.”

U bent wel lid van de European Round Ta-ble of Industrialists, een prestigieus platform van industriëlen.

LEYSEN. “Ja, dat is natuurlijk een heel interessante groep. Ik zeg altijd dat ik daar de vertegenwoordiger ben van de ‘KMO’s’ ( lacht). Als ik me daar tussen de CEO’s van Siemens, Shell en Volkswagen zie zitten, voel ik me heel klein.”

Bekijken ze u zo?

LEYSEN. “Misschien wel, ja. Maar het is een interessante groep van mensen die echt een eigen visie op Europa hebben. Het is geen belangengroep of lobbyorganisatie. Eerder een denktank over waar het met Europa naartoe moet. Dat zorgt ervoor dat er vaak boeiende discussies zijn, al gebeurt dit maar twee keer per jaar.”

De Denkgroep ‘In de Warande’ heeft zopas zijn manifest over de splitsing van België uitgebracht. Uw reactie?

LEYSEN. “Ik ben persoonlijk niet overtuigd of het vandaag een nuttige of haalbare discussie is om over de splitsing van België te beginnen. Ik kan begrip opbrengen voor een aantal bezorgdheden die daarin vertolkt worden. Als je vandaag de kaart van Europa zou hertekenen, zoals dit het geval was tijdens het Congres van Wenen, zouden er een aantal grenzen anders lopen. Maar we zijn vandaag België. Dit land vertoont gebreken in zijn staatsstructuur, maar ik ben niet overtuigd dat een splitsing van dit land ons vandaag snel naar een betere oplossing zou brengen.”

Piet Depuydt – Lieven Desmet