‘Het financiële systeem zuivert zichzelf allicht nooit uit’

Walter Van Pottelberge is een boegbeeld van de Vlaamse verzekeringssector en peetvader van een nieuwe generatie topmensen in de financiële sector. Als kenner van het financiële en economische bestel spaart hij de roede niet.

Voor de meest guitige lach van Vlaanderen moet je ongetwijfeld bij Walter Van Pottelberge zijn. De innemende 67-jarige Waaslander is in de herfst van zijn carrière vooral actief als businessangel en bestuurder van vennootschappen, maar hij kan terugblikken op een topcarrière in de verzekeringssector. Hij was CEO van ING Insurance België en Luxemburg, en topman van ING-dochter De Vaderlandsche en van Mercator Bank. Onder zijn vleugels bloeide een generatie van verzekeringsexperts die intussen is doorgestoomd tot de hoogste regionen van de sector. Achter de joviale dimensie huist ook een scherpe waarnemer van het economische bestel met een grote kennis van de cijfermatige onderbouw van de maatschappij.

TRENDS. Hoe bent u in verzekeringen gerold?

WALTER VAN POTTELBERGE (TER LANDE INVEST). “Na mijn studies fysica wou ik doctoreren, maar er was net een nieuwe generatie professoren dus maakte ik nauwelijks kans om later zelf professor te worden. Ik heb dan twee jaar les scheikunde en fysica gegeven aan het Montfortcollege in Rotselaar. Maar ik wilde toch wat meer dynamiek, met alle respect voor diegenen die les geven, want het is een fantastische job. Ik viel toen toevallig op actuariaat en dan is de kans bijzonder groot dat je in de verzekeringssector belandt. Het werd De Vaderlandsche, de dochter van Nationale-Nederlanden. Van ING was toen nog geen sprake. Het was heel plezant en het had meteen een internationale dimensie.

“Ik heb De Vaderlandsche 29 jaar gedaan, waarvan tien jaar als CEO. Maar een duwer was ik niet. Het was niet mijn stijl om te zeggen ‘ik pak het hier over’. Ik was tevreden met wat ik kon doen, zoals technologievernieuwing, en we hadden een heel vooruitstrevend hr-beleid met Marc Van Hoecke, nu de hr-man bij KPMG. Er waren jongeren als Jan De Meulder (bij de Zwitserse verzekeringsgroep Bâloise verantwoordelijk voor de divisie international) of Bart De Smet (CEO van Ageas). Ik had die mensen onder mijn hoede. Er zijn er ook die bijvoorbeeld voor Ageas in Azië zitten. Ze spreken van de Van Pottelberge-boys. Ze weten dat ik direct, open, soms keihard, maar heel fair was. Er zou nooit iets achter hun rug gebeuren, dat wisten ze. Iemand psychologisch treiteren, isoleren? Onmogelijk. En die banden blijven bestaan.”

Na De Vaderlandsche kwam ING?

VAN POTTELBERGE. “Met een heel zware periode door BBL. De eerste poging in 1992, met directievoorzitter Theo Peeters om BBL binnen ING te krijgen, mislukte. De tweede poging onder Michel Tilmant (de raadgever van Peeters bij BBL en uiteindelijk CEO van ING) lukte wel. Michel had het niet zo begrepen op die eerste poging. Wie daarbij betrokken was, kon het wel schudden. Dat waren de Vlamingen dus. Het idee dat de BBL, met zijn zware francofone kern, in Hollandse handen dreigde te komen, was nog niet helemaal verteerd. Dat was toen nog een hele psychologische sprong. Bij elk streepje oranje was het alarm. Terwijl het nu allemaal oranje is wat de klok slaat en niemand daarover iets zegt.

“Ik wilde samen met Peeters een bipolaire structuur. Ik vind het ook nu nog noodzakelijk dat banken en verzekeringen gescheiden blijven. Het risicoprofiel en de activa zijn totaal anders. Banken mogen geen overdreven risico’s nemen. Een verzekeraar heeft als corebusiness omgaan met risico. Die doet niet anders. Ik wilde twee polen, twee risicodomeinen met bruggen ertussen en een directiekoepel daarboven, uiteraard onder het voorzitterschap van de CEO van de bank. Dat was een mooi model en Theo was daar helemaal mee akkoord. Nederland ook. Bij de tweede poging had Michel verkregen dat hij voor Zuid-West-Europa total power had. Verzekering werd een afdeling, een productlijn. Er was voor mij een te grote integratie. Dat gaf een cultuurclash en een clash in distributie en het inzicht in risico’s.”

En een clash van persoonlijkheden

VAN POTTELBERGE. “Ja, maar een francofoon is nu eenmaal anders dan een Vlaming. Dat is voor mij ook niet zo’n punt. Er was wel een clash over inzichten. Dan was de liefde toch wat over. Iedereen in de sector weet dat. Maar ik ben niet weggegaan omwille van Tilmant. Zo lijkt het alsof het alleen een conflict was met één persoon. Karakter is niet het punt, wel de visie op hoe je omgaat met fundamentele parameters.

“Het verbaasde me niet dat hij topman van ING werd, want met de Barings Bank (de eerste grote overname van ING, in 1995) kwam ING in speciaal vaarwater. Het was niet langer die brave Nederlandse verzekeringsgroep. Barings heeft ING echt een extra dimensie gegeven en de integratie was een uitdaging. En Michel kent de Angelsaksische landen, kent Londen en had de meeste bancaire ervaring.

“Nu, Bâloise had toen problemen met Mercator (de verzekeringsdochter van Bâloise). De bank had 50 miljoen euro verlies door de fraudezaak van Parmalat (de Italiaanse zuivelgroep die over de kop ging) en notes van JP Morgan. Ik werd gevraagd om te helpen. Een nieuwe uitdaging kwam mij goed uit. Ik heb er de bankpoot (Mercator Bank, vroeger bekend als HBK-Spaarbank) verkocht en private equity mee geherstructureerd. Via dat laatste ben ik blijven hangen in raden van bestuur. Sindsdien ben ik voltijds bestuurder.”

Waren de problemen bij Mercator de voorbode van wat de jongste jaren is gebeurd, het nemen van meer risico’s?

VAN POTTELBERGE. “Het was de periode van stijgende markten. Je pakte in die periode iets vast (grijpt een balpen) en een dag later was het een vijfde meer waard. Niemand die vragen stelde bij het risico. Niemand die zei dat het een gevaarlijke balpen was.

“Autodiscipline was heel moeilijk, omdat je onder druk stond. De deals die je met clean management sluit, zijn zelden spectaculair. Dat waren geen spectaculaire businessmodellen. Op vergaderingen werd gezegd ‘we hebben goed gewerkt, met een return on investment van 7 procent. Dan zeiden de anderen ‘ allez, wat voor manager ben jij nog? Ze wilden 14, 18 procent zien. Er werd geflirt met 20 procent. Die golf was zeer sterk. Als je daartegen begon te vechten, kreeg je onmiddellijk de reactie ‘je ziet het niet meer, je bent niet meer mee, dus je bent niet meer de right man at the right place’.”

Bankiers en verzekeraars stonden nochtans altijd bekend als voorzichtig. Wanneer is dat dan begonnen?

VAN POTTELBERGE. “Met de instroom van de verpakte producten. Alles wat geëffectiseerd werd. Stel, je hebt 1500 werknemers en een winst van 100 miljoen. Je hebt enorm hard gewerkt en je mensen ook. Maar op de board meeting is er een ander die een winst van 250 miljoen heeft met slechts 25 man, zonder last met bakstenen, activa. ‘Dat is wat anders, dat is het, bravo’, was dan de reactie (applaudisseert). Er kwam een overaanbod van die producten. De deuren werden ermee platgelopen. Dat is Europa als een virus massaal binnengestroomd, binnen en buiten de balansen van portefeuilles van klanten en onder verschillende namen, zoals CDO (collateralized debt obligations). Allemaal verpakte kredieten. Onderliggend zaten er activa, maar niemand zag die. Dat was totaal ontransparant. Asset backed securities? Ja, maar welke assets?

“En heel die epidemie was maar mogelijk dankzij de ratings. Met een andere ratingmethodologie had dat gemakkelijk afgeremd kunnen worden. Nu kwamen daar allemaal goede ratings bij, triple A’s. Want die gaven dikke fees. Zo kreeg je een soort virtuele economie die pervers is. Tot het ontplofte. Dat was een bom.”

Krijgen we dat virus er nog uit?

VAN POTTELBERGE. “Neen. Het is zowat onuitroeibaar. Het nadeel van het bancaire systeem is dat het een van de ruggengraten van de economie is. Dat virus zit helemaal binnenin de banken. Om dat eruit te krijgen, heb je massale afschrijvingen nodig. Niemand durft te zeggen hoeveel, want dat getal is het grootst bewaarde geheim op aarde. Er zijn ook geen lijsten van derivaten, welke posities welk land heeft. De financiële sector is ook enorm breed. Slechts een stukje is gecontroleerd. Je zou de totale financiële flow in kaart moeten brengen. De ratingbureaus ook. Een rating is een wiskundig model. Toevallig kan ik me daar iets bij voorstellen. En als ik een rating doe of een model gebruik om een evaluatie te doen, is dat met het pincet. Dat is heel delicaat. Zo’n rating is niet alleen financieel, er zijn ook vele niet-financiële elementen zoals politiek of het gedrag van de consument die de kredietwaardigheid onderbouwen. Het gewicht dat die bureaus hebben, is totaal disproportioneel met wat zou mogen zijn. Dat zou Fort Knox moeten zijn en de waarderingen zou men moeten opstellen onder toezicht van de overheid. Maar dat is nog veraf. Het financiële systeem zal zichzelf allicht nooit uitzuiveren.”

Hoe ziet u de banken- en verzekeringssector evolueren? Weer verder uit elkaar?

VAN POTTELBERGE. “De combinatie van de twee is een relatief klein probleem. Dat is niet de uitdaging. Dat is weer zekerheid in de markt te krijgen. Zekerheid in de markt wil zeggen een staatsobligatie. Die is normaal risicoloos. Bij een bedrijfsobligatie is het normaal dat die een hogere rente geeft dan een risicoloze staatsobligatie. Maar dat is allemaal weg. Griekenland staat nu 1500 basispunten boven Duitsland. Waanzin. Dat is voor een bananenrepubliek, een bandietenstaat ergens ver weg. Maar dit is in Europa, in de eurozone!

“We moeten er ook voor zorgen dat de banken weer naar de kapitaalmarkt kunnen gaan. Ze mogen niet afhangen van staatsinterventies. En die kapitaalmarkt moet transparant functioneren zonder ECB-interventie. Een geweldige uitdaging en dat heeft veel te maken met vertrouwen. Hoe krijg je dat weer? Door de politiek. Politieke discipline in het monetaire, met andere woorden een rendabele overheid. De staatsschuld moet dus naar beneden. En uiteraard moeten de banken ook wat doen. Ze moeten afblijven van al wat niet transparant is. Risicomanagers staan nu zelfs op het niveau van de CEO. Daar hebben bedrijven wel in bijgeleerd. Maar de ziekte mag niet terugkomen. Dus heb je nood aan grote discipline in de appreciatie van een normale prestatie. Je moet als bedrijf aanvaarden dat 3 of 4 procent boven de risicovrije rente een normale winst is. Het aanvaarden van normale winst ligt ook bij aandeelhouder en de beurs. Als die 7 procent vraagt en is het nadien 14 en dan zit je al snel weer in die spiraal.”

Je hoort bij banken alweer zeggen dat die producten niet zo slecht zijn en dat er nu betere modellen voor zijn. Die hebben hun lesje nog niet geleerd.

“Ze willen de toren van Babel altijd maar opnieuw bouwen. Het zit wat in de genen van de mens, die oerfundamentele karaktertrekken zoals hebzucht, bedrog, grootheidswaanzin, dominantie, verdraaiing van de waarden.”

En er is nu een nieuwe toren van Babel?

VAN POTTELBERGE. “Die zit in de markt en moet afgebroken worden. Kijk, mocht ik Duitsland zijn, zou ik ook zeggen ‘hey, vergeet die euro-obligaties’. Iedereen weet dat het de pure logica is dat als je de euro maakt, je euro-obligaties in de markt moet kunnen zetten voor de hele eurozone. Niet nu natuurlijk, want dan zeg je dat de ene er een potje van kan maken. Die krijgt een rente die hij niet verdient en dat verschil moet ik betalen? Over my dead body. De top van de zwarte economie is Griekenland. Dat moet een enorme aanpassing doen aan zijn organisatie. Zo’n land ombouwen, is een verschrikking en de tijd dat dit vergt, botst enorm tegen de tijd van de markten. Dat zou al bijna tegen het einde van het jaar in orde moeten zijn om volgend jaar weer een stabiele conversie te krijgen.

“Er is solidariteit nodig. Mensen aanvaarden dat ook, maar ze mogen niet het gevoel hebben dat er misbruik is. Vertrouwen moet je ook verdienen. Als er dan al eens iets is, geeft dat geen breuk. Maar daar zitten we nu veraf. Nu zitten we op dynamiet. We zitten in een verschrikkelijk gevaarlijke situatie.”

Overleeft de euro dit?

VAN POTTELBERGE. “De vraag is ‘aanvaarden de bevolkingen van de Zuid-Europese landen en Ierland zo’n draconische ommezwaai?’ En hoever kan je gaan zonder de economie kapot te maken? De actieradius is beperkt. En de echte uitdaging is ethisch. Kunnen die bevolkingen zich zo gedragen dat een maximale ommezwaai mogelijk is zonder de economie te breken? Als de markten dat zouden voelen, zijn we weer vertrokken.”

Er is sterk leiderschap nodig.

VAN POTTELBERGE. “Enorm. De geschiedenis wordt ook geschreven op leiderschap. Op collectieve waanzin, maar ook op individueel leiderschap. We hebben collectieve zotheid gehad, maar we krijgen de correctie meestal door intelligent leiderschap. Moreel gezag dat aanvaard wordt en de reset organiseert. Als dat niet komt, ga je door een donkere periode. Dat is een vorm van oorlog zonder schieten. Dat gaat niet altijd over armoede. Iedereen wordt daarom niet doodarm. Maar de maatschappelijke structuur is ontwricht. Het is een cowboy environment. De ethiek is meestal heel ver weg in zo’n donkere periodes. De sterkste en brutaalste wint.”

BERT LAUWERS EN PATRICK CLAERHOUT

“Nu zitten we op dynamiet. We zitten in een verschrikkelijk gevaarlijke situatie”

“Mijn medewerkers weten dat ik direct, open, soms keihard, maar heel fair was”

“Een francofoon is nu eenmaal anders dan een Vlaming. Dat is voor mij niet zo’n punt”