Het broodje is herrezen

De industriële bakkerijgroep La Lorraine, het moederbedrijf van de broodjesketen Panos, is de voorbije jaren uitgegroeid tot een belangrijke speler in West- en Oost-Europa. Zelfs de brand van vorig jaar in Ninove kon de groei en de internationalisering niet afremmen.

Op zondag 26 oktober 2008 verwoestte een hevige brand de industriële bakkerij La Lorraine in Ninove. Er vielen geen slachtoffers, maar La Lorraine Bakery Group verloor wel 40 procent van haar productiecapaciteit in vers brood en verse patisserieproducten. “Het was een aardschok. Daar droom je in je wildste nachtmerries niet van”, blikt CEO Guido Vanherpe op die fatale zondag terug.

Precies een jaar later wandelen we met Vanherpe door de heropgebouwde fabriek. Bouwvakkers lopen aan en af, de nieuwe productielijnen worden geïnstalleerd en buiten wordt de laatste hand gelegd aan de laad- en loskaaien. Er is nog flink wat werk, maar tegen 28 november moet alles klaar zijn. Dan zijn alle activiteiten en werknemers weer onder één dak herenigd in Ninove. “Ik zal heel blij zijn als eind 2009 blijkt dat alles weer heropgestart is en goed draait”, geeft Vanherpe toe. “Want het blijft een gigantisch werk. In amper een jaar hebben we 20.000 vierkante meter bedrijfsoppervlakte afgebroken en volledig weer opgebouwd.”

La Lorraine heeft de ramp niet alleen overleefd, het bedrijf is er ook doorgekomen zonder één klant te verliezen, zegt Vanherpe trots. De eerste 24 uur na de brand waren daarin doorslaggevend. “We hebben de wedstrijd de eerste dag gewonnen. Dankzij de inzet en de slagkracht van alle medewerkers konden we een stockbreuk voorkomen. Op zo’n moment pluk je de vruchten van de investeringen de jaren daarvoor in de uitbreiding van het aantal productievestigingen en van het management.”

Een paar uur na de brand zat het management van La Lorraine al samen in de fabriek in Erpe-Mere waar het democentrum omgevormd werd tot crisisruimte. “Met 30 man zaten we rond de rafel. We hebben meteen werkgroepen opgericht om de taken te verdelen: logistiek, assortiment, IT, enzovoort, en de klanten erbij betrokken.”

Nog diezelfde zondag werd beslist een nieuw distributiecentrum te openen in Ternat, dat alle logistieke operaties zou overnemen die normaal vanuit Ninove gebeurden. Die logistiek is essentieel voor een industriële bakkerij die dagelijks aan meer dan 1000 klanten levert tussen 6 en 8 uur ‘s morgens. Het personeel uit Ninove werd verdeeld over andere productielocaties, binnen en buiten de groep.

Blijven informeren

“Ook de communicatie was heel belangrijk. Op maandagmorgen riepen we de pers bijeen met een duidelijke boodschap: wij wilden de vestiging heropbouwen en de tewerkstelling waarborgen. Dat was voor de werknemers een enorme opsteker. Sommige mensen hadden de fabriek voor hun ogen zien afbranden. Ook voor de klanten was het essentieel dat ze wisten dat we een doorstart zouden nemen en dat ze zeker waren dat hun producten geleverd zouden worden. Als we op dat moment niet goed hadden gecommuniceerd, hadden we ongetwijfeld een belangrijk deel van onze klanten verloren.”

De eerste drie maanden bleef het crisiscentrum actief. “Elke morgen om 8 uur en elke middag om 16 uur kwamen we met een kerngroep van mensen samen om de balans te maken van de zaken die goed of slecht liepen. We zijn de klanten altijd blijven informeren over de vorderingen.”

“Al de miserie de we meemaakten, heeft het managementteam en het personeel dichter bij elkaar gebracht”, oordeelt Vanherpe. Zeker voor het management was het een zeer stresserende en uitdagende periode. “Je wordt echt geconfronteerd met alle aspecten van het ondernemen: je moet zorgen dat je overleeft op de zeer korte termijn, je moet nadenken over het verbeteren van je operaties op de middellange termijn en je moet al plannen maken voor de heropbouw van een fabriek.”

Van malen tot bakken

La Lorraine is de grootste industriële bakkerij van België en de marktleider in vers brood en verse patisserieproducten. De groep telt zes productievestigingen in ons land. Daarnaast is ze een van de tien grootste spelers op de Europese markt van diepgevroren bakkerijproducten die door de klanten alleen nog moeten afgebakken worden, de zogenaamde bake off. En ten slotte is La Lorraine ook actief in de kleinhandel via de winkels Panos, Deli Way en The Coffee Club.

Met een omzet van 300 miljoen euro en een gemiddelde groei van 14 procent per jaar in de jongste vijftien jaar is La Lorraine een beetje een verborgen Vlaamse parel. De familie Vanherpe is nochtans een geboren en getogen ondernemersfamilie. Gerard Vanherpe, de grootvader van Guido, richtte in 1939 in Gent een bloemmolen op. Ganda Molens groeide uit tot een van de belangrijkste maalderijen en breidde fors uit, onder andere via de uitbouw van Brabo Mills in Antwerpen. Intussen werden de maalderij-activiteiten samengebracht in Paniflower Milling Group, dat naast La Lorraine de tweede pijler is waarop de familiale holding Vanobake steunt (zie kader Malers, bakkers, verkopers, snoepers).

In de jaren zeventig stapte de familie Vanherpe in de bakkerij La Lorraine in Ninove, die toen een belangrijke klant van de maalderij was, maar financiële problemen kende. “La Lorraine was gespe-cialiseerd in de productie en levering van verse broden en patisserie aan supermarkten. De familie zag de overname als een aanzet tot een politiek van verticale diversificatie”, vertelt Guido Vanherpe. Die diversificatie noemt hij vandaag nog de belangrijkste troef van de groep.

Schaalgrootte

In de jaren tachtig startte La Lorraine met activiteiten in diepgevroren bakkerijproducten en met eigen winkels: Panos. Beide kenden sinds de jaren negentig een forse groei. Vooral diepvries was de motor voor de spectaculaire omzettoename van de voorbije vijftien jaar. “In diepgevroren bakkerijproducten kun je alleen concurrentieel zijn als je voldoende schaalgrootte hebt. Je bent als het ware verplicht om internationaal te gaan. We hebben ons eerst ontwikkeld tot een West-Europese speler, en de voorbije jaren werken we vooral aan expansie in Centraal- en Oost-Europa”.

Diepvries is een Europese, maar ook een volumemarkt, met producten die overal gevraagd worden: stokbrood, croissants, ciabatta, enzovoort. “Je moet een competitief productie- en logistiek model hebben om dat in te vullen”, geeft Vanherpe aan, maar hij plaatst er meteen twee kanttekeningen bij. “In brood en bakkerijproducten is de consument bijzonder gevoelig voor kwaliteit, terwijl onze retailklanten en grossiers ook heel gevoelig zijn voor de service en de productvernieuwing die je levert.”

Het businessmodel van La Lorraine Bakery Group stoelt dan ook niet uitsluitend op de productie van grote volumes tegen de laagst mogelijke prijs. “We hebben altijd veel geïnvesteerd in de efficiëntie van ons productieapparaat en in de nieuwste technologie. Maar dat is maar één aspect van het verhaal. Daarbovenop proberen we onze klanten een sales- en marketingconcept te bieden dat gebaseerd is op kwaliteit, specialiteiten, productinnovatie en een totaalassortiment. We voeren ook een merkenbeleid. In diepvries hebben we twee merken gecreëerd: Dauphine en Panesco, die we steeds meer ondersteunen.”

La Lorraine verkoopt zijn diepvriesproducten in zestien landen in Europa. De hoofdmarkt is de Benelux, maar de onderneming is ook sterk aanwezig in Groot-Brittannië, Ierland, Scandinavië, Frankrijk, Italië en Spanje. De voorbije jaren vond in de sector van de diepgevroren bakkerijproducten een consolidatie plaats. Zo werd de Ierse groep IWS via overnames in Groot-Brittannië, Frankrijk en Duitsland de nummer één. De tweede belangrijkste speler is de Zweedse groep Lantmännen Unibake, die een paar jaar geleden het Belgische Pastridor overnam. Daarna volgden het Belgische Vandemoortele en een paar Franse en Duitse groepen. La Lorraine situeert zich in de Europese top tien.

Terwijl Vandemoortele via de acquisitie van Panavi zijn activiteiten in Frankrijk sterk uitbreidde, keek La Lorraine naar het oosten. “De Oost-Europeanen zijn van nature belangrijke broodeters, maar ze hebben het lange tijd moeten doen met brood van mindere kwaliteit uit staatsbakkerijen. Door de groei van de koopkracht ontstond daar een beter gegoede middenklasse waar je met diepvries en bake off vrij snel kunt op inspelen.”

Eerst bouwde La Lorraine een fabriek voor diepgevroren bakkerijproducten in Tsjechië, daarna deed het een acquisitie in Polen. “Wij waren het eerste West-Europese diepvriesbedrijf dat een belangrijke positie op de Oost-Europese markt verwierf. Op die manier creëerden we twee nieuwe thuismarkten: Tsjechië-Slovakije en Polen.”

Dat opent perspectieven om vanuit die thuismarkten andere landen en regio’s in Oost-Europa te gaan bewerken, maar ook om er Panos te introduceren. “Doordat we er nu een eigen productieapparaat, logistiek systeem en lokaal management hebben, kan Panos de stap doen. Voor de ontplooiing van Panos is het backstore-gebeuren heel belangrijk, en die ruggengraat is er nu (zie kader Panos in Tsjechië en Polen). We hebben het voorbije jaar een vijftal Panos-winkels geopend in Tsjechië-Slovakije en twee in Polen.”

Panos fungeert binnen La Lorraine als een zelfstandige divisie en profitcenter, maar tegelijk zijn er belangrijke synergiemogelijkheden. “Wij beschouwen Panos als een belangrijke klant, die ons veel informatie bezorgt over wat de consument wil. Via Panos krijgen we ook snel feedback op onze productontwikkeling. Dat maakt onze groep sterker als leverancier in de foodservice (hotels, catering, bedrijven, restaurants, enzovoort).”

Stresserende groeisprongen

Diepvries groeit, Panos groeit, maar ook de versdivisie, die de belangrijkste Belgische supermarktketens als klanten heeft. “Elk jaar verschuift er een stukje marktaandeel van de artisanale bakker naar de supermarkt. Bovendien stijgt de consumptie van brood buiten de huiskamer.”

En toch heeft La Lorraine geen last van groeipijnen. “Als je vijftien jaar na elkaar sterk groeit, voel je de grond af en toe daveren”, geeft Vanherpe toe. “Maar gelukkig hebben we nooit financiële groeipijnen gekend. Dankzij het familiale aandeelhouderschap en een duidelijk lange- termijnengagement werden alle middelen in de groeistrategie geïnvesteerd. Aandelen cashen of dividenden opstrijken, was niet de prioriteit. Daardoor is onze finan-ciële structuur altijd gezond gebleven.”

Als er groeipijnen waren, was het eerder in de organisatie. “Dat is een permanente evenwichtsoefening. Wij zijn niet het type bedrijf dat eerst grote structuren opzet om dan aan de groei te werken. Wij proberen in eerste instantie te groeien en dan op het juiste moment de organisatie aan te passen. Ik denk dat we er goed in geslaagd zijn, ook al was het bij sommige groei-sprongen zeer hard werken en stresserend voor de organisatie.”

Mede door de expansie in Oost-Europa heeft La Lorraine de voorbije jaren zijn organisatie wel op alle vlakken versterkt. Daardoor staat er nu een professionele managementstructuur, niet alleen in productie, sales en marketing, maar ook in alle ondersteunende departementen zoals finance, hrm, IT.

Is het gemakkelijk om als familiale aandeelhouder en CEO zaken los te laten? “Op een gegeven moment zie je in dat het niet anders kan als je wilt blijven groeien. Vanaf een bepaalde schaalgrootte moet het topmanagement zaken kunnen delegeren. Maar alles hangt natuurlijk af van de organisatie die je in de plaats zet. Wij probeerden dat stapsgewijs te doen, zodat de mensen die in het bedrijf kwamen tijd kregen om zich aan te passen aan de bedrijfscultuur en vice versa.”

Spelregels

Om heel dit proces in goede banen te leiden, werd beslist de groep uit te bouwen volgens de regels van de corporate governance. De familie Vanherpe legde in 2006 haar langetermijnvisie vast in een familiecharter. Elf leden van de familie (de derde generatie) zijn aandeelhouder van de holding Vanobake en daarvan zijn er vijf actief in de bedrijven onder Vano-bake. Bij de bakkerijgroep zijn er drie actieve familieleden: Guido Vanherpe is CEO, zijn broer Marc is operationeel directeur en neef Anthony is CEO van de winkeldivisie (onder andere Panos).

In het familiecharter werden ook afspraken gemaakt om de overgang naar de vierde generatie vlot te laten verlopen. “Dat zal ten vroegste binnen tien of vijftien jaar aan de orde zijn. Maar in een familiebedrijf houdt elke generatiewissel een uitdaging in. Daarom hebben we het algemene kader en de spelregels nu al vastgelegd. Als familieleden in de toekomst in het bedrijf willen, moet dat op basis van de juiste ervaring en opleiding zijn.”

Kan de familie het groeitraject blijven volgen? “Of we naar de beurs gaan? Die vraag is ons al verschillende keren gesteld, meer van buiten dan van binnen het bedrijf. Kijk, we hebben de voorbije vijftien jaar ons groeitraject kunnen waarmaken met eigen middelen. Zolang we het zelf kunnen financieren, kiezen we daarvoor. Er zou zich al een uitzonderlijke strategische kans moeten aandienen om een beursgang te overwegen. Daarom zeggen wij nooit nooit.”

“Als we de komende jaren kunnen groeien met gemiddeld 8 tot 10 procent per jaar, en we kunnen dat zelf financieren, dan is dat op zich al een zeer mooie uitdaging. We moeten er ook nog in slagen onze organisatie op een evenwichtige manier te laten meegroeien. Ik denk niet dat het een goed idee zou zijn om dat proces nog veel te versnellen. Dan bestaat er een risico dat je uit de bocht gaat.”

Door Patrick Claerhout/Foto’s Thomas De Boever

“Al de miserie heeft het managementteam en het personeel dichter bij elkaar gebracht”

Guido Vanherpe