Het beste uit Trends 2013: ‘Bad bank is spoedafdeling van banksector’

Tijdens de kerstvakantie blikt Trends.be terug op 10 topverhalen in Trends van het afgelopen jaar, geselecteerd door hoofdredacteur ad interim Daan Killemaes. Vandaag: het interview met Bart Bronselaer van 31 januari.

Een uitdaging meer of minder schrikt Bart Bronselaer (45) niet af. Als jonge kerel trok hij naar de City in Londen, in 2008 werd hij voorzitter van de ‘bad bank’ Royal Park Investments, en nu zit hij ook nog eens in de raad van bestuur van Dexia. “Ik wil mee helpen zoeken naar oplossingen.”

Wie is Bart Bronselaer? Geen paniek als u het antwoord niet direct weet. Het is een legitieme vraag. Bronselaer schopte het ver als zakenbankier in Londen, maar in eigen land doet zijn naam niet snel een belletje rinkelen.

Bronselaer is afkomstig uit Liedekerke en groeide op in een gezin van zelfstandigen. In Leuven studeerde hij voor industrieel ingenieur elektriciteit en elektronica. Hij deed er nog een bijzondere licentie informatica aan de VUB en een MBA aan de KU Leuven bovenop, en mocht in 1992 stage lopen bij Merrill Lynch in Londen. Daar waren ze zo tevreden dat ze hem na zijn studies meteen een vast contract aanboden.

“De stage was meegevallen, en daarom heb ik niet geaarzeld”, vertelt Bronselaer. “Ik heb meteen mijn tassen gepakt en de jetfoil naar Londen genomen. Eerst ben ik nog samen met mijn moeder een blauw kostuum gaan kopen, want dat was de dresscode in de City: blauw kostuum, wit hemd, blauwe das. En ik had net mijn laatste examen afgelegd in een groen kostuum. (lacht) Dat kon ik niet maken.”

Wat hield de job bij Merrill Lynch in?

BART BRONSELAER. “Ik kwam terecht op de afdeling debt capital markets, wij verhandelden obligaties en derivaten voor staten, banken en ondernemingen. In de marktenzaal zaten veel jonge mensen zoals ikzelf, veel ingenieurs en mensen die fysica gestudeerd hadden. Een ingenieur leert denken in modellen, en kan daardoor beter overweg met zogenaamd ‘complexe’ financiële producten. Voor mij zijn financiële producten niet complex. Een iPad of een computer, dat is complex, maar opties of financiële producten niet. In plaats van als ingenieur elektrische signalen te transformeren, transformeerde ik financiële risico’s.”

Welk moment blijft u het meeste bij uit die periode?

BRONSELAER. “In 1998 was er de crisis van de emerging markets. Veel mensen verlieten Merrill Lynch. Ik was iets meer dan dertig en ik vond dat we ons anders moesten organiseren. Ik had daar met mijn baas in Londen over gesproken. Een paar weken later moesten we naar New York waar het nieuwe hoofd van fixed income met precies dezelfde ideeën uitpakte. Nog diezelfde dag vroegen ze mij om, samen met een andere jonge kerel, de gecentraliseerde activiteiten in Europa te leiden. Dat is het mooie aan een Angelsaksische omgeving: ze kijken niet naar je naam of je leeftijd. Wie goede ideeën heeft, krijgt kansen. Ik heb daarna de Strategic Solutions Group van Merrill Lynch in Europa, het Midden-Oosten en Afrika mee vormgegeven. Het was een heel creatieve periode. Wij hebben in die tijd de inflatieswaps uitgevonden, en heel veel gestructureerde kredieten en kredietderivaten ontwikkeld.”

U hebt tien jaar in de City gewerkt. Waarom verliet u eind 2002 Merrill Lynch?

BRONSELAER. “Ik kreeg een voorstel om de private klanten in Europa op te volgen, maar tezelfdertijd de mogelijkheid om de bank tegen uiterst gunstige voorwaarden te verlaten. Samen met mijn echtgenote (de dochter van CD&V-senator Etienne Schouppe, nvdr.) hebben we ervoor gekozen terug naar België te komen, veel te reizen en een gezin te stichten. In Londen was het werken tegen 200 procent, maar na 2001 was de fun er toch wat af. De crash van de markten was erg, maar veel erger was de daaropvolgende downsizing. Er waren net voor de crash heel veel obligatie-uitgiftes van telecombedrijven, de teams werden versterkt en uitgebouwd. Ik kon niet snel genoeg mensen aannemen. En enkele maanden later moet je al die mensen weer afdanken. Ik heb toen echt heel goede krachten moeten laten gaan. Dat was lastig.”

Terug in België hebt u wat kleine private equity-investeringen gedaan, maar u bent vooral als jonge vader met uw gezin bezig geweest. Hoe keek u, vanop afstand, tegen de financiële crisis van 2008 aan?

BRONSELAER. “In mijn tijd had structured finance, het effectiseren van de kredietportefeuille, een duidelijke reden: balance sheet management. Maar structured finance is een eigen leven beginnen te leiden. Ik blijf erbij dat de zaden voor de financiële crisis gelegd zijn door de internetbubbel. De groei was ingestort, zeker na 9/11. De rente werd verlaagd, het geld werd zeer goedkoop, en men is beginnen activa te creëren die extra rendement boden. Zakenbanken konden niet snel genoeg gestructureerde producten leveren, zo veel vraag was ernaar, zowel in de VS als Europa. De zaak is totaal ontspoord. Verpakte kredieten werden herverpakt en nog eens doorverkocht, en dat is men dan ook nog eens synthetisch gaan doen, met kredietderivaten. Daardoor is een enorm hefboomeffect gecreëerd. En toen de rente weer begon te stijgen en de eerste terugbetalingsproblemen opdoken, ging de bal aan het rollen.”

Hoe komt een bank erbij om zo veel complexe producten te ontwikkelen?

BRONSELAER. “Tja, hoe komt een autoproducent erbij zo veel auto’s te produceren in een markt waar er al overcapaciteit is? Ik vind niet dat je enkel de bankiers verantwoordelijk kunt stellen voor de financiële crisis. Iedereen had boter op zijn hoofd. Ook de man in de straat die zijn geld weghaalde bij Fortis om het bij Kaupthing te zetten omdat hij daar een hoger rendement kreeg. Een vorm van collectieve hebzucht heeft geleid tot de crisis. Dat in het financiële systeem alles met alles vestrengeld was, heeft er wel voor gezorgd dat het virus zich razendsnel verspreidde. Bovendien verschillen banken fundamenteel van een gewone onderneming. Een autoproducent kan in de problemen komen en dan zijn de aandeelhouders, de schuldeisers en het personeel de klos. Maar bij een bank komt ook de spaarder in de problemen.”

Eind 2008 werd het vehikel Royal Park Investments (RPI) opgericht met de bedoeling de toxische activa van Fortis te beheren. Hoe is men bij het zoeken naar een bestuursvoorzitter bij u terechtgekomen?

BRONSELAER. “De Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij was op zoek naar mensen met kennis van financiële producten en kapitaalmarkten. Ik heb zelf mijn cv opgestuurd. Neen, ik was niet afgeschrikt. Ik had zoiets van: hier wordt financiële geschiedenis geschreven. Ik zag het als een uitdaging om daar deel van uit te maken, en vooral om te helpen zoeken naar oplossingen.”

Slechte activa in een bad bank steken is eigenlijk toegeven dat er geen oplossingen meer zijn?

BRONSELAER. “RPI was zeker geen club van drie vrienden die rond een goed idee een onderneming opzetten. Maar ik heb als zakenbankier geleerd dat je met financiële producten in alle omstandigheden iets kunt aanvangen, als je maar goede ideeën en mensen hebt. Cruciaal voor RPI was dat we een zeer goed team hebben kunnen samenstellen. Mensen die voor een bad bank werken, moeten supergemotiveerd zijn. Ze werken in moeilijke omstandigheden, hun job is eindig en toch moet je tot het laatste moment op hen kunnen rekenen.”

RPI maakt nu al een aantal jaren op rij winst. Hoe komt dat?

BRONSELAER. “De mensen leveren prachtig werk. Ze blijven niet op de portefeuille zitten, ze bekijken elke opportuniteit. We onderzoeken constant of er mogelijkheden zijn om producten te herstructureren of risico’s af te bouwen. Als je de juiste tegenpartij vindt, kun je op bepaalde producten winst maken. We hebben ook een goede raad van bestuur — allemaal mensen die vertrouwd zijn met structured finance, die het management kunnen challengen en een kritisch klankbord bieden.”

U zit bij RPI met drie aandeelhouders aan tafel: BNP Paribas, Ageas en de Belgische overheid, elk met een eigen agenda. Is dat werkbaar?

BRONSELAER. “Het is een complexe governance. Ageas is enkel aandeelhouder, BNP is aandeelhouder en schuldeiser, en de Belgische overheid is aandeelhouder en waarborgt een deel van de schulden. Niet alle beslissingen van het management ten behoeve van RPI zijn belangrijk voor de schuldeisers. Het was een uitdaging om alle bestuurders op dezelfde lijn te krijgen, maar we zijn erin geslaagd een goed evenwicht te vinden. Vorig jaar kon RPI de 5 miljard super senior debt terugbetalen aan BNP Paribas Fortis, sneller dan afgesproken, en dat vergemakkelijkt de discussies.”

Dreigt er nog een zogenoemd staart-risico voor RPI? Kunnen er nog zwaar onderschatte risico’s opduiken die leiden tot grote verliezen?

BRONSELAER. “Alles hangt af van de evolutie van de financiële markten. Als er nog een bom valt, zoals het uiteenspatten van de eurozone bijvoorbeeld, dan kan ik me voorstellen dat onze financiering vanuit de VS in het gedrang komt en de financieringskosten fors stijgen. Dan zit je met een staartrisico. RPI kun je best vergelijken met de spoedafdeling op een ziekenhuis: sommige patiënten zijn erdoor gekomen, anderen zien er misschien nog slecht uit maar komen erdoor, en er zijn helaas ook patiënten die het niet zullen halen.”

Hoe staat het met Dexia, in vergelijking met RPI?

BRONSELAER. “Ik ben pas in december gecoöpteerd als bestuurder, ik moet me dus nog grondig inwerken. Uit de media begrijp ik dat de kwaliteit van de portefeuille niet slecht is. Het is gewoon een illiquide portefeuille met heel lange looptijden. Men heeft het renterisico ingedekt met swaps, wat niet onverstandig is. Maar dat valt nu tegen omdat de rente al een hele tijd laag is, waardoor de marktwaarde van de swaps hoog is. Daardoor is Dexia contractueel genoodzaakt onderpand te leveren.

“Voor vehikels als RPI en Dexia is het belangrijk dat je de risico’s goed in kaart brengt. Dan kun je de impact van bepaalde gebeurtenissen of evoluties inschatten en bepalen hoe je daarmee omgaat. Het grote voordeel is dat je geen rekening meer moet houden met klantenrelaties.”

Is er geen onverenigbaarheid tussen uw mandaten bij RPI en Dexia?

BRONSELAER. “RPI heeft altijd goede relaties onderhouden met gelijkaardige buitenlandse vehikels. We delen informatie, gooien posities samen, doen een beroep op dezelfde advocaten. Dat kunnen we ook met Dexia doen. De Belgische staat is aandeelhouder en garantieverstrekker bij beide, de problematiek is grotendeels dezelfde. Ik zie veel meer voordelen dan mogelijke conflicten aan een samenwerking tussen RPI en Dexia. Je kunt al beginnen met visies en opinies uit te wisselen, en in een later stadium kan bekeken worden of het zinvol is posities samen te leggen.”

Moeten we vrezen dat Dexia nog vele jaren als een zwaard van Damocles boven de Belgische overheidsfinanciën zal hangen? En hoe leggen we dat uit aan de volgende generatie?

BRONSELAER. “De waarborgen die de overheid toekent zijn groot. Maar de risico’s zijn in kaart gebracht en worden beheerd. Ik wil gewoon de volgende generatie in de ogen kunnen kijken en zeggen: wij hebben er alles aan gedaan. Daarom heb ik dit bestuursmandaat aangenomen. Er staan al genoeg personen vanop de zijlijn te roepen en commentaar te geven. Ik vind dat als je er iets van kent, je de borst nat moet maken en helpen het probleem op te lossen. Op de manier zoals we bij RPI doen: door elke steen om te keren, nooit een ‘neen’ als antwoord te aanvaarden, tegen de muur te lopen, maar te blijven proberen. Die mentaliteit is essentieel.

“Ik begrijp dat het publiek schuldigen zoekt voor het debacle van Dexia. Dat proces moet gevoerd worden, dat staat buiten kijf. Het moeilijke is om achteraf de balans op te maken, omdat je vertrekt van de informatie die we vandaag kennen en die niet noodzakelijk overeenstemt met de informatie die de betrokkenen tijdens de crisismomenten ter beschikking hadden. Ik waag mij daar niet aan, ik wil werken aan de toekomst.”

Patrick Claerhout