Het assessment: een gebruiksaanwijzing

Ooit was het assessment (ook wel bekwaamheidsevaluatie genoemd) voorbehouden voor leidinggevende kaderleden, maar daar zit nu democratisering in. Het etiket wordt evenwel vaak op om het even welke test gekleefd. We geven u de onmisbare ingrediënten en recepten om de saus te laten lukken.

Een diepgaand gesprek, ook al duurt het drie uur, is nog geen assessment. Ook niet als er een persoonlijkheidstest aan toegevoegd wordt. Nu de ondernemingen de aanwervingen bevroren hebben, wringen zowel selectie- als uitzendkantoren zich in allerlei bochten om aan de ondernemingen oplossingen aan te prijzen die het etiket assessment opgekleefd krijgen. Het voordeel is dat die witte producten de prijzen van de specialisten onder druk zetten. Maar vergeleken bij de klassieke selectiemethodes, wordt de factuur dan weer duurder.

Niet zelden is de kwaliteit navenant met, in het slechtste geval, belabberd uitgewerkte procedures, verkeerd gebruikte hulpmiddelen, lichtwegende rapporten en een zo goed als onbestaande feedback. En dat allemaal met de grote molen om toch maar zoveel mogelijk volume te draaien. Het doet de reputatie van het assessment zeker geen goed, vooral omdat het nog altijd wantrouwen oproept bij de mensen die geëvalueerd worden. Zij vrezen immers dat het assessment wel eens zou kunnen omgevormd worden tot een sanctiemiddel. De beruchte polemiek die gewoed heeft bij IBM in Frankrijk, waar het evaluatiesysteem – volgens de vakbonden – zou kunnen leiden tot ontslag wegens beroepsonbekwaamheid, heeft de zaak evenmin goed gedaan.

Toch volgde het assessment – tot voor kort doorgaans assessment center genoemd en in het Nederlands ook gekend als bekwaamheidsevaluatie – oorspronkelijk een heel andere filosofie. Het werd aanvankelijk in de VS als hulpmiddel gebruikt bij de selectie van vliegtuigpiloten. Bedoeling was om de selectie objectiever door te voeren, zowel op het gebied van de technische bekwaamheden als de gedragskenmerken.

Beter prestaties meten dan interviewen

“Het assessment meet verschillende soorten bekwaamheid, zoals leiderschap, flexibiliteit, conflictbeheer, openheid voor veranderingen, strategische visie en het vastleggen van prioriteiten. Daarbij worden verschillende tests uitgevoerd door een assessor en ten minste één observator,” zegt Claire Bisqueret, managing director van SHL Belgium, een human-resourcesconsultant en specialist inzake vaardigheidstests. “Hoe meer parameters men hanteert, hoe rijker en genuanceerder het beeld dat men krijgt.”

Naast de bezorgdheid tot objectiveren, is er de noodzaak om de benaderingswijze te differentiëren. Licht Angela Leone, oprichtster van de HR-dienstengroep GRH Management, toe: “De kandidaten zijn steeds beter voorbereid op het onderhoud. Er is haast sprake van een telegeleide wisselwerking. We moeten dus differentiëren, verschillende versies bovenhalen. Het assessment heeft alvast het voordeel dat er tientallen versies van bestaan.”

Maar niet alle methoden hebben dezelfde waarde. Een interview, ook al is het gestructureerd, wordt onder de minst valabele gerekend en zit zowat op hetzelfde niveau als het bestuderen van identiteitsgegevens of het natrekken van referenties. “Jonge academici hebben niet veel te vertellen,” merkt Bisqueret op. “De geschikte van de ongeschikte kandidaten scheiden is geen kunst. Het is de grote middenmoot die voor moeilijkheden zorgt en dan zegt een onderhoud weinig over de mogelijkheden van een kandidaat.”

Een assessment dat gericht is op een prestatie, brengt meer aan het licht. “Bij de selectie van commerciële krachten krijgt men te maken met mensen die geleerd hebben om de zaken goed te verpakken en om zich van hun beste zijde te tonen,” beseft Bisqueret. “Zelfs met een jarenlange ervaring in selectiegesprekken kan men zich nog altijd laten beetnemen. In een assessment kan men zekerheid krijgen dat de kandidaat wel degelijk de nodige capaciteiten en gedragingen heeft om de voorgestelde functie in te vullen.”

Maak oefening niet te makkelijk

Naast redenerings- en vaardigheidstests, geven ook het rollenspel, de behandeling van cases en de simulatie-oefening aanwijzingen over de wijze waarop de kandidaat zich gedraagt. “Een business game of een simulatie van een confrontatie met een ontevreden klant leggen de weg bloot die de kandidaat volgt, de aanpak die hij verkiest, de wijze waarop hij delegeert of zijn prioriteiten vastlegt,” legt Angela Leone uit.

Helaas gebeurt die oefening niet altijd grondig, beseft Leone: “Als je wil nagaan of iemand een goed chauffeur is, dan kom je dat niet te weten op een landweg bij droog weer. Je moet de breekpunten eruit halen, nagaan hoe iemand reageert als hij de pedalen verliest.”

In Vlaanderen en grote ondernemingen

Vooral in Vlaanderen en in de grote ondernemingen wordt gebruikgemaakt van het assessment center. In Wallonië wordt het interview vaak gezien als een middel tegen alle kwalen en neemt men ook zijn toevlucht tot de grafologie. De belangrijkste rem in dat verband is ongetwijfeld de kostprijs. Naargelang van de kandidaat, de functie en de complexiteit van het assessment, kost een dag al gauw 600 tot 3000 euro.

Die rekening kan al snel erg hoog oplopen als het om kandidaten gaat voor een topfunctie. Volgens Le Soir liepen de honoraria die de regering betaalde aan de consultant die de kandidaten voor de NMBS-top evalueerde, op tot 124.000 à 150.000 euro. De procedure leidde tot de aanwijzing van ChristianHeinzmann. Het resultaat is gekend.

Het kan dus verantwoord zijn om te investeren in performante methodes. “Hoe vaak gebeurt het niet dat bedrijven mensen aanwerven om na drie maanden te moeten vaststellen dat ze niet voldoen?” betreurt Bisqueret. “Soms doen ze er dan nog eens zes maanden over om zich van die mensen te ontdoen. Of ze organiseren een assessment om hun vertrek te bespoedigen. Verspilling is het.”

Glasheldere boodschap

Met een rekruteringsbarometer die schommelt tussen veranderlijk en zwaarbewolkt, wint het assessment terrein bij interne promoties en de opsporing van talent. De aanpak getuigt meer van eigenbelang: de bedrijven dragen er zorg voor dat ze de goede elementen behouden en laten evolueren. Zowat 15 jaar geleden werd over een promotie beslist samen met de chef en naargelang van het imago en de anciënniteit. Dat is nu niet meer het geval: nu laat men de bekwaamheden veel meer aan bod komen.

De methodes mogen dan wel identiek zijn, de rapportering verschilt. “Een kandidaat kan weerhouden worden of niet. Iemand die na het assessment geen promotie krijgt, moet wel gemotiveerd blijven,” merkt Angela Leone op. “Daarom moet alles wat in het rapport gezegd wordt, zorgvuldig afgewogen worden en meegedeeld worden aan de betrokkene. Daarbij moet elke mogelijkheid tot misverstand of interpretatie uitgesloten worden.”

De boodschap moet glashelder zijn, vult Claire Bisqueret aan. “Het is onvermijdelijk dat de mensen zich met elkaar vergelijken. Wij meten echter hun potentieel, niet de kwaliteit van hun werk. Het kan ook zijn dat iemand beter in zijn huidige functie blijft in plaats van naar een hoger echelon te klimmen om dan te moeten vaststellen dat hij zijn niveau van onbekwaamheid heeft bereikt.”

Andere context, andere resultaten

De context is een sleutelelement. “Het gebeurt vaak dat iemand die onderworpen werd aan een assessment in de verleiding komt om zijn resultaten voor te leggen aan een andere werkgever,” vertrouwt Angela Leone ons toe. “Maar de bekwaamheden die bestudeerd werden, het niveau van de vereisten, de quoteringen en het gebruikte screeningsmodel maken dat de resultaten onvertaalbaar zijn naar een andere omgeving.”

Het assessment doemt ook meer en meer op bij de opstelling van – persoonlijke of collectieve – ontwikkelingsplannen. Een voorbeeld? GRH Management heeft 380 managers en 1200 bedienden geëvalueerd in het raam van de fusie tussen Axa en Royale Belge. Dat gebeurde met het oog op het opstellen van interne ontwikkelingsplannen en om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde taal sprak.

“Op een meer persoonlijk vlak draait het assessment zowel om situaties waarbij een bevordering niet heeft plaatsgevonden en men een en ander probeert recht te trekken, als om loopbaanoriëntatie – een afdeling wordt teruggeschroefd van vijf naar drie, wat gebeurt er met de twee anderen? – of de ontwikkeling van hogere kaderleden,” beklemtoont Bisqueret.

Wat na het assessment?

Onvermijdelijk heeft elke beoordelingsmethode haar valkuilen. Denk maar aan de 360-graden-feedbackmethode, waarbij iemand geëvalueerd wordt door een zelfanalyse, maar ook door zijn collega’s, medewerkers en andere professionele relaties. Die methode steunt op waarnemingen, niet op referentienormen. Dat kan leiden tot grote subjectiviteit. Vriendendiensten, maar ook afrekeningen zijn niet uit te sluiten.

De feedback blijft de sluitsteen van het hele systeem, maar ook de kwaliteit van de opvolging is lang niet altijd zo denderend. Sommige ondernemingen laten het individu zelf conclusies trekken en initiatieven nemen, bijvoorbeeld door hem een lijst met mogelijke opleidingen in de hand te stoppen. Bij de top wordt het lijstje vervangen door de namen van potentiële coaches. Het resultaat? Niet zelden belandt het rapport in de onderste lade.

“Meestal ontbreken doelstellingen en middelen,” beseft Angela Leone. “Het volstaat niet de resultaten mee te delen, het individu moet er wat mee doen, moet aangespoord worden om vooruitgang te boeken.”

Zo’n evaluatie wordt makkelijker aanvaard als het assessment gepaard gaat met een carrièrekeerpunt, zoals bij een outplacement of een heroriëntatie van de loopbaan. “Bij dat soort van zelfanalyse wordt de levensweg van het individu overlopen, zijn successen en mislukkingen, zijn affiniteiten, om hem een leidraad te bezorgen, die hem in staat stellen om een logisch en optimaal gevolg te geven aan zijn verdere carrière,” vertelt Leone. “Zo begrijpt hij ook beter de diagnostiek, die hij helpt formuleren én de feedback, terwijl bij een klassiek assessment die vragen gesteld worden door de consultant.”

Vraag blijft of het assessment niet al te routineus en voorspelbaar wordt. “Vandaag wordt vaak voor alles en nog wat geëvalueerd: om zich in te dekken, om zichzelf een goed geweten te bezorgen, om iemand te ontslaan,” zucht Leone. “Een geslaagd assessment vormt een opportuniteit, zowel voor het bedrijf als voor het individu dat geëvalueerd wordt. Het is geen afrekening en het moet deel uitmaken van een echt bedrijfsproject.”

Christophe Lo Giudice

Een assessment meet het potentieel van de geëvalueerde, niet de kwaliteit van zijn huidige werk.

Het assessment meet verschillende soorten bekwaamheid, zoals leiderschap, flexibiliteit, conflictbeheer, openheid voor veranderingen, strategische visie en het vastleggen van prioriteiten.

Vandaag wordt vaak voor alles en nog wat geëvalueerd: om zich in te dekken, om zichzelf een goed geweten te bezorgen, om iemand te ontslaan.

Naargelang van de kandidaat, de functie en de complexiteit van het assessment, kost een dag al gauw 600 tot 3000 euro.